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Comment développer une marque employeur efficace : 4 phases à suivre (Partie 2)

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Après avoir défini ce qu’est une Marque Employeur et listé les bénéfices que pouvait en tirer l’entreprise, Thomas Chardin décrypte pour vous les quatre phases de sa mise en œuvre. De l’importance du diagnostic à l’application d’une stratégie de Marketing RH, en passant par la construction d’une plateforme de Marque Employeur et l’élaboration d’un plan d’action, il détaille pas à pas la voie à suivre pour « creuser en profondeur et en longueur le sillon de votre Marque Employeur ».
 
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Construire une plateforme de Marque Employeur en quatre phases

La Marque Employeur qui se forme autour de trois axes – l’image, l’identité et les pratiques employeur –, se révèle un vrai levier business. Et pour cause, elle permet de diffuser une image positive de l’entreprise, favorise son attractivité, améliore l’efficacité de son sourcing et impacte la fidélisation comme l’engagement des collaborateurs. Malgré les bénéfices d’une Marque Employeur bien maîtrisée, des entreprises négligent de structurer la leur, soit parce qu’elles n’en saisissent pas les enjeux, soit parce qu’elles manquent de méthodologie. Comment construire une plateforme de Marque Employeur selon son propre contexte stratégique et ses enjeux RH ? Comment identifier les chantiers prioritaires et élaborer un plan d’action ?

 

Phase 1 : le diagnostic de Marque Employeur

Ce diagnostic est un vrai audit marketing, une photo de l’existant en matière d’image, d’identité et de pratiques employeur. Cette phase se révèle indispensable, car elle permet de comprendre où en est l’entreprise à un instant T. Elle peut s’articuler autour des étapes suivantes :

  • Analyser les processus RH en place (sourcing, recrutement, intégration, formation, rémunération, avantages sociaux, évaluation communication, relations sociales, etc.) afin d’établir une cartographie simple des pratiques RH de l’entreprise.
  • Réaliser des entretiens qualitatifs avec les professionnels RH pour mieux appréhender les pratiques RH en place et expliciter les enjeux RH à adresser, comme une sorte de SWOT RH. Ils peuvent se dérouler en face à face ou en groupe projet avec le DRH et l’équipe RH.
  • Effectuer des entretiens avec chaque membre du Codir, en face à face, sur les enjeux business, le positionnement de l’entreprise, le projet RH, leur vision de la Marque Employeur et ses principaux éléments différenciants tels qu’ils sont, mais aussi tels qu’ils devraient être.
  • Assurer des entretiens avec des managers identifiés comme représentatifs, en face à face, sur leur vision de l’entreprise, le projet de celle-ci, ses valeurs, ses pratiques RH, mais aussi sur les enjeux en matière de recrutement, de fidélisation, d’engagement ainsi que leur avis sur la Marque Employeur actuelle et souhaitée.
  • S’entretenir avec les salariés sous forme d’ateliers pour appréhender le contexte managérial, la perception des pratiques RH, les valeurs de l’entreprise et les éléments de différenciations RH.
  • Mener des interviews de candidats que l’entreprise souhaitait recruter et qui n’ont pas donné une suite favorable à la proposition d’embauche ; interview de salariés ayant démissionné alors que l’entreprise souhaitait pourtant les garder à ses côtés. L’objectif est ici d’obtenir les raisons objectives, rationnelles ou non, de leurs choix respectifs.
  • Réaliser une enquête quantitative auprès de l’exhaustivité des salariés ou une partie conséquente des collaborateurs sur leur expérience au sein de l’entreprise, le climat social, la qualité de vie au travail, la fierté d’appartenance… Cette étude reste le plus souvent optionnelle et peut être complétée par des études récurrentes mesurant le climat social et l’engagement, ou des baromètres existants d’ores et déjà au sein de l’entreprise à l’image de Gallup, Great Place To Work, Top Employers, mais aussi OpinionWay.
  • Analyser la présence digitale de l’entreprise en tant qu’employeur grâce à un audit d’e-réputation employeur. Différents thèmes peuvent être étudiés comme le site carrière, l’expérience candidat, la prise de parole de l’entreprise sur les réseaux sociaux (à mettre en regard avec ce qui est dit de l’entreprise sur les réseaux sociaux, et non par elle), la présence digitale des dirigeants, l’analyse des ambassadeurs et des influenceurs, les évaluations et les commentaires sur les sites de notations (Glassdoor, Viadeo, Indeed, ChooseMyCompany…) et le positionnement des concurrents par thème RH sur ces plateformes.
  • Procéder à un benchmark concurrentiel de Marque Employeur. Une opération qui consiste à étudier la promesse RH et les axes différenciants des trois ou quatre principaux concurrents ainsi que les aspects de leurs politiques RH qu’ils mettent en avant.

 

construire une plateforme de marque employeur

 

 

Ce périmètre d’étude varie d’une entreprise à l’autre en fonction :

  • de la matière RH disponible et des analyses qui ont déjà pu être menées,
  • des moyens alloués (ressources humaines, charges, délais, budget…),
  • de la criticité du besoin et de son degré d’urgence.

 

Les livrables principaux de cette phase sont :

  • un diagnostic complet de l’existant,
  • une cartographie des pratiques RH,
  • un audit d’e-réputation employeur,
  • un benchmark concurrentiel de Marque Employeur.

 
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Phase 2 : la construction de la plateforme de Marque Employeur

Lors de cette phase, il s’agit de prendre une photo de la cible. Ce cliché s’avère essentiel pour saisir ce que l’entreprise vise. Les étapes peuvent comprendre la définition des composantes de la plateforme de Marque Employeur et leur validation par itérations successives avec l’équipe RH et les collaborateurs dans le cadre d’une bonne de conduite du changement. Impliquer l’ensemble des acteurs pendant le processus de construction de la plateforme de Marque Employeur demande du temps, mais permet d’en gagner énormément dans l’appropriation par les équipes de la Marque Employeur une fois celle-ci validée.

Qu’est-ce qu’une plateforme de Marque Employeur ? Toutes les entreprises en ont une, mais toutes ne la formalisent pas nécessairement. Pourtant, il convient d’y réfléchir, de la structurer, de faire des choix et de la communiquer. Comme pour la “Marque Business”, la Marque Employeur doit se traduire par une promesse RH, des bénéfices différenciants pour des clients cibles identifiés, puis être étayée par des services RH concrets, tangibles et mesurables.

Elle peut ainsi se décliner formellement dans une « plateforme » composée :

  • de la promesse employeur, à savoir une ou deux phrases traduisant pourquoi un candidat viendrait travailler dans l’entreprise, pourquoi un collaborateur y resterait, et pourquoi ils y seraient en confiance et engagés,
  • des bénéfices différenciants tels que le développement volontariste des compétences, l’ambiance de travail particulièrement agréable, les perspectives d’évolutions à l’international, l’intérêt des emplois et des métiers, le sens du projet de l’entreprise, la reconnaissance, la rémunération, etc.,
  • des preuves RH qui étayent la promesse RH et les axes différenciants. Il n’est de bon marketing que s’il est authentique et prouvé. Il faut ici des chiffres, des faits, du concret,
  • des attentes réciproques : ce qu’attend l’entreprise des collaborateurs pour leur faire bénéficier en contrepartie des différents services RH proposés,
  • des valeurs de l’entreprise exprimées en des termes simples, mais surtout en des termes vrais. Quels sont les comportements quotidiens qui font vivre et nourrissent, jour après jour, la Marque Employeur avec la singularité qui caractérise l’entreprise ?

Cette Marque Employeur doit être envisagée en cinétique, en dynamique. C’est-à-dire qu’il ne s’agit pas de communiquer au regard de ce qu’est exactement l’entreprise aujourd’hui, mais de projeter la Marque Employeur à deux, trois voire quatre ans, en accompagnement du projet d’entreprise. Elle devient ainsi une promesse de trajectoire professionnelle commune faite par l’entreprise aux collaborateurs, une photo objective, mais projective.

Après avoir réalisé le diagnostic puis établi la plateforme de Marque Employeur, il est nécessaire de se mettre d’accord sur les moyens à mettre en œuvre pour atteindre son objectif.

 

Phase 3 : le plan d’action

Cette phase consiste à passer de la photo de l’existant – le diagnostic -, à la photo de la cible – la plateforme de Marque Employeur, ou tout du moins à s’en rapprocher le plus possible.

 

Lister les chantiers à adresser

Il s’agit de superposer la situation d’aujourd’hui et la cible future pour mettre en exergue les pratiques RH manquantes. Par exemple :

  • un site carrière refondu sur le fond et sur la forme pour mieux coller à la promesse Employeur,
  • un référencement (SEO) professionnel du site carrières au service de votre recrutement,
  • un vrai programme de cooptation pour sortir de la traditionnelle note de service et fédérer en incitant à promouvoir la candidature de personnes de son réseau,
  • une rationalisation du recours aux cabinets de recrutement et/ou une optimisation du storytelling de la dimension employeur de l’entreprise afin de mieux la valoriser,
  • une dynamique d’innovation plus soutenue dans les solutions de sourcing utilisées,
  • une présence digitale sur LinkedIn et Facebook plus moderne,
  • une démarche de campus management adaptée à la cible dans le ton et la forme,
  • un processus d’évaluation pluriannuel, s’insérant dans une démarche de progrès,
  • un programme pédagogique dédié aux managers pour développer les soft skills, etc.

 

Prioriser les chantiers

À l’issue de cette démarche, une vingtaine de chantiers a probablement été mise en lumière, tant internes qu’externes. Il s’agit de les positionner sur une matrice selon l’importance des résultats escomptés et la difficulté de mise en œuvre. Vient ensuite le temps d’arbitrer et de prioriser les chantiers selon leur performance. La liste obtenue constitue alors le schéma directeur RH en lien avec la Marque Employeur. Elle permet de plus d’identifier clairement les orientations à mettre en œuvre sur l’année à venir.

Planifier les chantiers prioritaires et les actions de conduite du changement

Une fois que les chantiers ont été priorisés et la plateforme de Marque Employeur établie – d’un point de vue marketing RH –, il convient de planifier concrètement les actions à réaliser lors de la première année. Par exemple, quelles sont les étapes à prendre en compte pour la refonte d’un site carrière ? Quel timing prévoir pour la conception d’un programme de cooptation ? Etc. En parallèle, il est impératif d’assurer une bonne conduite du changement auprès des équipes RH, des collaborateurs et des managers de l’entreprise. À ce titre, le plan d’action doit :

  • proposer un concept créatif s’appuyant sur la plateforme marketing de Marque Employeur. Il est important de traduire en termes de communication inspirante les éléments identifiés lors de la phase 2. Le storytelling qui en dégage doit être attrayant, engageant, fédérateur.
  • Sensibiliser, former et impliquer les équipes RH et les managers à l’intérêt, l’importante de la Marque Employeur et sa traduction pour l’entreprise (plateforme de Marque Employeur et concept créatif).
  • Informer les salariés de l’entreprise de cette dynamique de changement et des plans d’actions prévus.
  • Communiquer en interne et en externe auprès de l’écosystème RH et promouvoir la Marque Employeur fraîchement définie.

La quatrième et dernière phase correspond, quant à elle, à la mise en œuvre des chantiers priorisés et des actions planifiées. C’est à ce moment-là que tout commence et que l’entreprise pourra par la suite mesurer le chemin parcouru !

 

Vers une bonne stratégie de Marketing RH

L’approche que nous vous proposons est complète, même si nous pourrions sans nul doute rentrer dans le détail de chaque phase avec des exemples et des contre-exemples. Elle doit évidemment s’adapter à chaque contexte stratégique, chaque enjeu RH, chaque entreprise. Son aspect structurant doit justement permettre cette forme d’agilité.

De la même manière que le sourcing en un clic ou que la solution de recrutement en presse-bouton n’existe pas, nous sommes convaincus que la réponse aux enjeux d’attractivité, de fidélisation ou d’engagement n’est plus de nature technico-opérationnelle et de court terme. Le paradigme de l’échange avec les candidats comme avec les salariés a changé. La façon de recruter a également évolué drastiquement.

Recruter, c’est séduire. Séduire, c’est discuter. Discuter, c’est savoir écouter. Activement. Sincèrement. Séduire, c’est également cibler, ce qui implique forcément de choisir et donc de renoncer. Il devient alors primordial de marketer, de s’outiller, de s’organiser, mais surtout de faire preuve de bon sens pour répondre à la quête de sens. La fonction RH doit changer d’ère et se mettre en marche, pragmatiquement, progressivement.

Pour bien recruter, communiquer ne suffit pas. Encore faut-il bien partager en donnant du contenu, un propos, des aspérités, une singularité, une authenticité différenciante : la vôtre ! La somme de ces actions permettra à l’entreprise de creuser en profondeur et en longueur le sillon de sa Marque Employeur. La guerre des talents sera sans doute gagnée par les entreprises et les DRH qui sauront, avant les autres, mettre en place la bonne stratégie de marketing RH.

Gageons que cet article puisse modestement y contribuer.

 

Crédit photo : Shutterstock/ T. Dallas

 

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Thomas CHARDIN

Dirigeant et fondateur chez Parlons RH
Thomas est expert des Ressources Humaines et du Marketing. Il accompagne depuis plus de 20 ans les DRH et leurs partenaires dans l’intégration du digital dans leur stratégie de marque (employeur, corporate, business). Il est par ailleurs spécialiste des technologies dédiées au management des RH, senior advisor de start-ups RH, conférencier, intervenant au CNAM et à l’Université Paris II Panthéon - Assas.

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