Marc Loriol : « Le travail va au-delà d’un simple échange marchand »

Spécialiste de la gestion du mal-être au travail et de la quête de sens chère aux yeux des collaborateurs, Marc Loriol est sociologue et chercheur au CNRS. Auteur de l’ouvrage L’Addiction au travail : De la pathologie individuelle à la gestion collective de l’engagement, publié aux éditions Le Manuscrit, juin 2023, il aborde dans cet entretien des questions comme les défis du télétravail, le rapport au travail des jeunes générations et la préservation de la santé mentale en entreprise. Un échange riche qui offre des perspectives innovantes pour naviguer dans un paysage professionnel en constante évolution.

LA tendance RH qui fera 2024 ?

Après la crise sanitaire, la légère décrue du chômage, le développement du télétravail et du flex-office à temps partiel, il faut repenser les façons :

• de faire du collectif ;
• de construire la confiance ;
• de permettre les échanges formels et informels autour du travail ;
• d’atteindre ses objectifs et quels moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.

Celle qui va droit dans le mur ? 

Le tout télétravail avec une généralisation des salariés nomades. L’intégration des nouveaux arrivants, la transmission du métier, la possibilité d’instaurer un don contre-don entre salariés et un contrat moral implicite entre employés et employeurs, font que le travail va au-delà d’un simple échange marchand, d’une force de travail contre un salaire. Bien plus qu’une transaction financière, les salariés doivent y trouver du sens et avoir envie de s’impliquer. Des temps de face-à-face, d’interactions en présentiel sont indispensables pour la construction d’une confiance minimale et d’une meilleure communication.

Addiction au travail : comment la détecter et la combattre en entreprise ?

La concomitance de niveaux plus élevés que la moyenne d’absentéisme et de présentéisme (venir au travail alors que l’on est malade), les conflits entre personnes ou entre services, les réunions interminables et tardives sont quelques signes d’un sur-engagement dans le travail. Pour le combattre, il faut pouvoir discuter clairement des priorités, de la hiérarchie des tâches, limiter les temps de réunion en les centrant sur les points essentiels. Les multiples petites tâches urgentes, mais pas indispensables (mails à traiter, visas à donner, traçabilité des activités…) prennent parfois l’ascendant sur les tâches principales et les plus importantes aux yeux des salariés concernés. Ils peuvent alors être amenés à les réaliser le soir, le week-end ou pendant les vacances, car ce sont des moments où ils risquent moins d’être dérangés. En l’absence d’objectifs clairs, d’autres peuvent être amenés à toujours vouloir en faire plus pour démontrer à leurs yeux et aux yeux de leurs collègues ou de leurs N+1 qu’ils ont bien fait leur travail.

Sur-performer, fléau des cadres et des managers ?

Absolument. Parce que leur temps de travail est moins réglementé (cadre à mission), que leurs activités impliquent des responsabilités importantes et souvent stimulantes, que des objectifs irréalistes ou contradictoires leur sont parfois imposés dans une forme de mise en concurrence qui peut les isoler, les cadres et managers sont plus à risque. Le fait que l’évaluation de leur travail soit complexe peut aussi les inciter à en faire plus. Toutefois, en moyenne, ils ne sont pas ceux qui travaillent les plus longues heures. Les indépendants (artisans, commerçants et chefs d’entreprise) et surtout les agriculteurs exploitants les surpassent largement. De plus, les cadres et managers disposent en moyenne de plus grandes marges de manœuvre et de latitude de décision pour l’organisation de leur travail et de leur temps que les autres salariés. Cela joue un rôle modérateur des effets nocifs du surtravail sur la santé et les relations sociales et familiales.

Quête de sens : comment embarquer les jeunes générations ?

Le sens n’est pas donné a priori, mais doit se construire collectivement, être entretenu, négocié et transmis au sein des collectifs de travail, notamment lorsque le monde professionnel se transforme et que de nouveaux métiers se développent. Les nouveaux arrivants sont porteurs des dernières connaissances techniques et académiques, mais ils ont des désirs ou des ambitions qui ne sont pas toujours bien définies ou s’avèrent peu réalistes. Ils ont encore à apprendre les codes sociaux implicites et les ficelles du métier. Par ailleurs, les « anciens » peuvent les amener à percevoir des aspects intéressants ou stimulants du travail, transmettre une passion. Un don contre-don, des échanges de compétences et de savoir-faire, des coups de main, une reconnaissance réciproque peuvent alors s’installer entre les générations. Les jeunes arrivants espèrent que le travail ne sera plus qu’un simple échange de temps contre de l’argent et envisagent souvent une forme de contrat implicite : je m’engage dans un métier, une entreprise et en échange de mon investissement, j’espère apprendre, progresser, m’intégrer à un collectif stimulant. Quand ils ne sont pas sûrs de leur choix et veulent expérimenter avant de se déterminer, ils peuvent parfois refuser un CDI pour ne pas avoir le sentiment de trahir ce contrat implicite. À l’inverse, si à leurs yeux l’entreprise ne joue pas le jeu, ils peuvent être démotivés ou devenir cyniques.

De passion à addiction au travail : où se situe la limite ?

Être passionné par son travail est a priori une chance : celle d’être payé pour faire ce que nous aimons faire ! Mais c’est aussi un risque si nous ne parvenons pas à poser des limites à l’investissement dans le travail. Dans les métiers créatifs, relationnels, à responsabilités, les objectifs à atteindre sont souvent très stimulants, mais aussi innombrables et parfois contradictoires. Il semble toujours nécessaire d’en faire plus pour atteindre un idéal trop largement défini. Il y a également beaucoup d’appelés et peu d’élus ; ceux qui ne parviennent pas au sommet sont alors considérés comme pas assez passionnés. Les directions peuvent aussi occasionnellement chercher à instrumentaliser la passion pour une activité afin d’obtenir plus de travail et d’investissement au risque d’épuiser les salariés. En revanche, si les objectifs sont mieux définis et plus circonscrits, et que nous avons fait le deuil de toutes les choses passionnantes que nous n’avons pas le temps de faire correctement, il est alors possible d’être fier de son travail sans pour autant s’épuiser dans une fuite en avant.

Santé mentale : quel défi pour la fonction RH en 2024 ?

L’épidémie de Covid a révélé des fragilités et bouleversé des représentations, des pratiques ou des parcours (télétravail, chômage partiel, débat sur les « travailleurs essentiels », etc.). Certains salariés ont connu des phases de suractivité épuisantes, d’autres des périodes de sous-activité. Des travailleurs déjà isolés se sont trouvés encore plus isolés. Avec le relatif recul du chômage et le choc que cette période a suscité, des salariés qui envisageaient depuis longtemps de changer de travail et de vie ont franchi le pas. Les repères professionnels, la transmission des valeurs, la régulation collective de l’engagement s’en sont trouvés ébranlés. Cela s’est traduit, entre autres, par une montée de l’absentéisme, mais également d’un présentéisme forcé, où nous venons travailler alors que nous n’allons pas bien. S’il faut bien évidemment aider et accompagner ceux qui ont été mis à mal, il ne faut pas oublier d’agir sur les causes organisationnelles et sociales de leur souffrance. Se limiter à une approche thérapeutique ou punitive (comme la chasse aux arrêts maladie, par exemple) serait une erreur.

Côté RH : quels leviers activer pour apporter du sens aux collaborateurs ?

Pour la plupart des activités professionnelles, il n’est pas possible de résumer le travail par quelques indicateurs quantitatifs. Il faudrait donc passer à une évaluation du travail plus qualitative et délibérative. Le sens, comme la confiance entre acteurs, ne se décrètent pas, mais doit être co-construit autour d’actions concrètes plutôt qu’à travers des slogans ou des éléments de langage.

Suivant les pratiques et la culture de chaque milieu de travail, différentes méthodes pour y parvenir peuvent être envisagées :

• la collaboration avec les instances syndicales ;
• la nomination de référents métier faisant remonter les problèmes et aspirations de la base dans chaque fonction et discutant des enjeux de coopération entre elles.

Dans les TPE, cela peut se faire de façon assez spontanée, au fil de l’eau. Dans les grandes entreprises, des actions plus formalisées doivent parfois être mises en place.

> Tendances RH 2024 : retrouvez notre dossier complet.

Sportifs, politiques, médecins, entrepreneurs, humoristes etc. : 24 personnalités prennent la parole afin de nous livrer leur vision des RH et du monde professionnel de l’année à venir. Leurs interviews sont à retrouver du 15 décembre au 18 mars, sur le média Parlons RH. 

Crédit photo : Stéphane Hérès