Expérience collaborateur : du discours à la méthode

L’expérience collaborateur, ce n’est pas seulement être gentil et à l’écoute. C’est le faire de façon méthodique, outillée, ambitieuse et réaliste. Avec un process, des objectifs et des résultats mesurables.

Si nous devions écrire la définition de l’expérience collaborateur pour un dictionnaire des RH, cela donnerait quelque chose dans ce style : Expérience collaborateur 1. Ensemble des ressentis d’un collaborateur dans ses relations avec son entreprise, depuis son arrivée jusqu’à son départ des effectifs. 2. Méthode de marketing RH, calquée sur le modèle de l’expérience client, visant à analyser les attentes des collaborateurs pour améliorer leur expérience au sein de l’entreprise.

Aujourd’hui, dans la sphère RH, le sens 1 est largement connu et maîtrisé. On ne peut pas en dire autant du sens 2. Le sens 1 se retrouve dans les discours : il faut prendre soin de ses collaborateurs, de leur bien-être, de leurs attentes. Le sens 2 est une méthode pour traduire le discours en actes, puis en résultats. Un tel levier ne peut pas rester secret bien longtemps : sa découverte et son appropriation constituent la première des quatre tendances identifiées pour l’expérience collaborateur dans les mois et années qui s’annoncent.

Du modèle idéal

Les entreprises qui réussissent économiquement et humainement ne sont pas des modèles que l’on peut se contenter de recopier. Mais il existe des cheminements qui permettent à chaque entreprise de trouver sa propre voie. C’est la différence entre le modèle et l’idéal : le modèle enferme dans un mimétisme stérile, voire mortifère, l’idéal donne une direction à suivre.

L’expérience collaborateur, dans le sens 2 de la définition de notre dictionnaire fictif, est l’un des moyens dont dispose l’entreprise pour écrire sa propre histoire RH, pour poursuivre son idéal. C’est une méthode, calquée sur celles du marketing client, pour faire émerger les réponses les plus pertinentes à l’instant T aux attentes des collaborateurs. Comme les consommateurs, les salariés sont segmentés en cibles diverses. Leurs besoins, comme ceux du marché, évoluent avec le temps. L’écoute systématique des différents publics ; la conception d’une offre RH réaliste et ciblée ; l’évaluation du succès de cette offre et son amélioration ; ce cycle itératif du marketing RH permet à la fonction RH de coller à la demande, et d’optimiser le ROI de l’investissement RH. L’expérience collaborateur est un sujet « méta » : un cadre conceptuel et des outils techniques qui sont à adapter à chaque organisation et produisent des réponses propres à chaque contexte.

Digital RH et expérience collaborateur : l’oeuf et la poule

Il a toujours été possible de se préoccuper des attentes de ses collaborateurs. Mais le digital a créé les outils qui permettent de passer à l’industrialisation de la démarche « expérience collaborateur ». Écouter les salariés ; analyser les retours ; les classer ; en déduire des réponses RH ; prioriser celles-ci ; les évaluer ; recommencer le processus : seule la puissance du digital permet à un service RH de faire tourner une dynamique aussi ambitieuse. Or, les entreprises sont encore sous-équipées de ce point de vue. L’émergence de l’expérience collaborateur (définition 2) s’accompagnera donc d’une vague d’investissements dans le digital RH – ou d’une redirection des outils existants. En retour, le digital crée de l’expérience collaborateur ; une expérience qui peut être cauchemardesque ou facilitante, en fonction des choix techniques et de la qualité de la stratégie mise en œuvre. La boucle est bouclée.

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Entreprise élargie, expérience étendue

Pourquoi préférer l’expression « expérience collaborateur » à celles d’ « expérience employé » ou « expérience salarié » ? Parce que le collaborateur, pour nous, est celui qui collabore à l’oeuvre commune, sans référence à son statut au regard du droit du travail ou à la nature de son lien contractuel avec l’entreprise. Il s’agit simplement de prendre acte d’une réalité économique incontestable : nous ne sommes pas seuls ! Le processus de production d’un bien ou d’un service mobilise un réseau de talents qui dépasse les frontières de l’entreprise : des freelances, des consultants, mais aussi des partenaires et des prestataires. Il arrive qu’un salarié d’une entreprise partenaire soit plus intime avec les salariés de notre entreprise qu’avec ses propres collègues. Le ressenti de ces collaborateurs de l’entreprise élargie, leur expérience vécue au contact de l’entreprise, influent sur leur engagement et sur la qualité finale des prestations. Ils sont une cible à part entière d’une politique d’expérience collaborateur. C’est un argument supplémentaire pour que la fonction RH s’empare davantage du sujet « entreprise élargie ». Il est essentiel que quelqu’un, dans l’organisation, ait une approche globale de la collectivité humaine qui concourt à la production. Il est inévitable que les entreprises en prennent de plus en plus conscience.

Le management, coeur battant de l’expérience collaborateur

L’époque où l’étiquette « expérience collaborateur » pouvait être accolée à une politique d’avantages « environnementaux » (espace détente, cours de yoga et afterworks) devrait progressivement s’éloigner. L’environnement est essentiel ; mais c’est le travail lui-même, et la façon dont il se déroule, qui conditionne d’abord l’expérience vécue par le collaborateur dans l’entreprise. Et le manager joue un rôle central dans cette expérience. Dans la majorité des cas, un salarié qui s’en va quitte son manager bien plus que son entreprise. Le mauvais management est sans doute le principal facteur de non-qualité de l’expérience collaborateur.
D’où l’importance de l’expérience manager. Le raisonnement qui fonde l’expérience collaborateur – prendre soin du collaborateur pour qu’il prenne soin du client – s’applique en amont au manager : en prendre soin pour qu’il soigne ses équipes.

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