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Marque employeur - Parlons RH
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Marque employeur : comment développer son attractivité RH ?

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Comment attirer et retenir les talents ? De même que le meilleur marketing client ne pourra rien faire, à long terme, pour le succès d’un produit défectueux, le marketing RH ne pourra pas « vendre » une entreprise où les salariés ne vivent pas une expérience positive. Autrement dit, la marque employeur ne peut pas être une coquille vide. Impossible donc de parler de l’attractivité RH de l’entreprise sans évoquer la politique RH elle-même.

 

Suivez le client RH !

Dans l’article qui suit, nous vous donnons quelques clés pour améliorer votre attractivité RH, du plus superficiel (l’image perçue à l’extérieur) vers le plus profond (l’expérience vécue par le collaborateur). Ce faisant, nous suivons le parcours du client des RH, le collaborateur, de sa première impression de l’entreprise jusqu’à sa sortie.

Gardons bien en mémoire cependant que du point de vue de l’entreprise, c’est l’ordre inverse qui doit être suivi : on fabrique le produit (l’expérience collaborateur) avant de le vendre (la communication RH externe) !

 

La promesse : votre image RH

Développer son attractivité passe d’abord par les recettes classiques du marketing – en l’occurrence, du marketing RH externe :

  • Identifier ses cibles externes (les candidats potentiels),
  • Les organiser par segments à adresser (par profils, par attentes, par cursus, par métier, par expertise) ;
  • Formaliser le message que l’on souhaite envoyer à chaque segment ;
  • Choisir et investir ses canaux de communication en fonction de chaque segment ;
  • Mettre en œuvre ;
  • Évaluer les résultats ;
  • Corriger le processus.

Nous ne nous étendrons pas sur le contenu du message : il varie en fonction des contextes. Rappelons simplement que si sa formulation doit être positive et attractive, elle doit refléter aussi fidèlement que possible la réalité et la culture de l’entreprise. Rien de plus ravageur, en RH comme ailleurs, qu’une promesse non tenue. Nous y reviendrons.

Les canaux, quant à eux, sont multiples.

  • Les réseaux sociaux, tout d’abord. Sur Facebook, Twitter, LinkedIn, une page entreprise permet de diffuser de l’actualité RH (y compris les offres d’emploi) et les valeurs de l’entreprise (via la curation et/ou des contenus originaux) ; mais les réseaux sociaux sont également un lieu privilégié pour interagir avec les candidats potentiels, pour répondre aux questions, et pour communiquer en cas de crise ou de « bad buzz ».

Le community management RH ne s’improvise pas, et constitue un pilier essentiel de votre visibilité RH. Il ne se limite d’ailleurs pas à la gestion des pages « entreprise » sur les réseaux sociaux : il s’insère dans une politique plus générale de maîtrise de votre « e-réputation RH » : réponse aux questions des candidats, aux remarques des salariés ou ex-salariés, promotion de l’employee advocacy (vos collaborateurs ambassadeurs de l’entreprise sur les réseaux), mais aussi présence dans les médias et sur les sites de notation d’entreprises tels que Viadeo, Glassdoor, Indeed ou Choose My Company. Qu’on se comprenne bien : il ne s’agit pas de faire de l’ « enfumage » aux quatre coins de la toile dès que le nom de l’entreprise est prononcé, mais bien de porter les valeurs de l’entreprise, de dissiper les malentendus, et le cas échéant d’écouter les remarques et griefs, de montrer qu’on a entendu, compris et réagi. Bien sûr, c’est un idéal, mais un idéal montre avant tout une direction à suivre !

  • Le site corporate de l’entreprise fait aussi partie des canaux à soigner, ainsi que la partie « carrière » ou « recrutement » dudit site. Celui-ci doit refléter la culture et la spécificité de l’entreprise. Toute la difficulté de l’exercice consiste à valoriser sa différence tout en exprimant clairement son métier, son offre. Le site doit permettre de comprendre à la fois qui vous êtes (votre identité, votre spécificité) et ce que vous faites (votre métier). Il n’est pas rare que, sur un site d’entreprise, des envolées lyriques et conceptuelles emportent notre adhésion sur le fond, tout en nous plongeant dans la perplexité (c’est l’effet « mais euh… Ils font quoi au juste ? »)..
  • L’événementiel RH fait également partie des canaux par lesquels les candidats potentiels prennent connaissance de votre marque employeur. Il peut s’agir de participer à des salons de l’emploi, mais aussi de soigner sa relation avec les écoles, par exemple en participant à des initiatives partenariales, à des escape game ou à des job dating pour recruter des stagiaires et des apprentis…
  • La prise de parole dans les médias RH (articles sur des blogs comme Parlons RH, dans des journaux comme la revue Personnel ou Harvard Business Review, interviews) peut également contribuer à la réputation RH. Attention cependant, là encore, à être cohérent avec la promesse ! Une prise de position trop « idéaliste » ou trop optimiste a vite fait d’être contredite sur les réseaux sociaux.

 

La vente : l’expérience candidat

Vient ensuite le moment où le prospect doit être transformé en client – où le candidat doit être recruté. Les processus de sourcing, d’évaluation et de sélection puis d’intégration, constituent des moments clés pour votre attractivité RH.

Le processus de recrutement complet doit refléter vos valeurs collectives, tout en offrant dès le départ une fenêtre sur la réalité de la vie en entreprise. Les outils du recrutement digital, bien utilisés, peuvent être d’une grande aide – ou au contraire produire un effet désastreux s’ils donnent une impression de déshumanisation…

  • Le sourcing est un moment important : la première impression compte ! C’est là que le travail effectué sur votre e-réputation RH va payer. Dans l’idéal, il doit permettre d’amener à vous les candidatures intéressantes, en amont même de vos annonces, et de vous constituer un vivier. Les annonces elles-mêmes doivent être conçues et rédigées avec soin, dans un triple objectif cumulatif :
    • Attirer l’attention, en étant différenciant, à la fois dans la conception des annonces (utilisation de vidéos, d’interfaces interactives, ou simple rédactionnel bien construit, suivant la culture de l’entreprise) et dans le contenu. Il s’agit d’être vu et lu.
    • Attirer les profils adaptés à l’offre. Cela suppose une réflexion sur le poste à pourvoir, les savoirs requis, les qualités nécessaires… Sans appliquer une grille de diplômes et de qualifications rigide. Il s’agit au contraire de prioriser ce qui est vraiment important pour le poste, considéré « en situation » dans l’entreprise : on ne recrute pas un « responsable paie » en soi, mais un responsable paie au sein de l’équipe RH telle qu’elle est et qu’elle fonctionne à ce moment précis de l’histoire de l’entreprise.
    • Attirer les profils adaptés à l’entreprise. Le candidat doit avoir une idée de l’endroit dans lequel il met les pieds : une start-up où tout le monde est un peu polyvalent et agile ? Une grande entreprise avec des valeurs fortes et ancrées ? Une société en pleine croissance avec beaucoup d’opportunités de formation et d’évolution ?…

L’étape du sourcing est essentielle, parce qu’elle est celle où s’instaure la relation entre le futur salarié et l’entreprise. Si ce premier contact donne lieu, par la suite, à un sentiment de déception, de « trahison » de la promesse, le risque de turnover augmente. Il ne faut pas survendre, mais vendre juste !

  • Le processus d’embauche lui-même, ensuite, doit s’inscrire dans cette continuité et poursuivre le même objectif. L’évaluation est une étape-clé, qui permet à la fois à l’entreprise de choisir un candidat, et au candidat de choisir l’entreprise. De même que le recruteur s’efforce d’en savoir autant que possible sur le postulant, celui-ci doit être en mesure d’y voir clair sur sa mission et sur le contexte. On dit souvent aux candidats qu’ils doivent présenter, en entretien, « la meilleure version d’eux même » ; le même conseil s’applique à l’entreprise. Pour réussir au mieux cette étape de l’évaluation, de nombreux outils existent aujourd’hui : questionnaires de personnalité, outils d’évaluation des soft skills, tests en vidéo gaming, matching affinitaire, recrutement prédictif…
  • L’étape de la sélection récapitule les précédentes et leur donne sens. Attention, au moment du choix, de ne pas systématiquement favoriser l’option du clonage, la plus conservatrice et la plus « rassurante » (en apparence) : ce n’est pas forcément la meilleure !

Toutes ces étapes contribuent à l’image RH de l’entreprise, et constituent donc des moments du marketing RH. Celui-ci ne vise pas uniquement les collaborateurs (actuels et futurs) de l’entreprise : les candidats non retenus, les salariés qui quittent l’entreprise avant la fin de leur période d’essai sont, eux aussi, des cibles. Leur expérience contribue à façonner votre e-réputation RH ; elle doit faire l’objet d’une attention particulière, et se résoudre de la manière la plus intelligente et la moins négative possible.

 

Le service après-vente : l’expérience collaborateur

Nous arrivons finalement au cœur du sujet : l’expérience collaborateur. Celle-ci correspond, suivant les termes de cet article, à « la somme des ressentis du salarié vis-à-vis de sa situation de travail ». De la qualité de l’expérience collaborateur dépend l’efficacité de l’ensemble de votre démarche de marketing RH. Nous n’entrerons pas dans les détails de ce que peut être une démarche d’expérience collaborateur – c’est un sujet à part entière. Évoquons simplement ses principaux moments et leviers.

Vient d’abord l’étape charnière du onboarding, qui est en même temps la dernière phase du recrutement. C’est le moment où la promesse se concrétise, et où l’on pose les bases d’une relation que l’on souhaite durable. Le processus d’intégration, conçu sur 6 mois ou un an, doit permettre de transformer l’essai, pour le nouveau salarié comme pour l’entreprise. Là encore, des outils et des prestataires existent pour optimiser le processus, mais l’efficacité de celui-ci repose d’abord sur la cohérence d’ensemble de la démarche RH.

L’expérience collaborateur se déroule ensuite tout au long de la vie du salarié dans l’entreprise. Ses ressorts sont multiples. La qualité de vie au travail (espaces de travail, organisation du temps, services…) y contribue positivement, mais attention : une démarche d’expérience collaborateur ne se résume pas à la QVT, c’est-à-dire à une action sur les conditions et le contexte du travail. Le management en est également l’une des clés. L’aspect relationnel joue en effet un rôle primordial dans le bilan émotionnel de l’expérience de travail. À partir de données extensives de la Dares, des universitaires ont pu identifier que les tensions avec la hiérarchie et les tensions avec les collègues figuraient parmi les principales causes de stress et de mal-être dans l’entreprise. En outre, « lorsqu’il existe des tensions sur le lieu de travail, le bien-être individuel dépend avant tout des relations avec la hiérarchie. Si celles-ci sont bonnes, les tensions avec les collègues n’ont qu’un faible impact négatif sur le bien-être individuel ». Le rôle du management est donc fondamental. Une raison de s’intéresser tout particulièrement, en amont, à l’expérience manager, c’est-à-dire à l’expérience collaborateur des managers… Pour caricaturer un peu, et en suivant une logique de la « symétrie des attentions » en cascade, des managers bien traités traiteront bien leurs équipes, qui traiteront bien les clients !

L’expérience collaborateur, enfin, se poursuit au-delà du passage dans l’entreprise : les sociabilités tissées au sein de celle-ci ne disparaissent pas avec le départ des effectifs, et le ton sur lequel un « ex » se présentera comme « un ancien de chez X » contribue également à l’attractivité de X !

 

Vous l’aurez compris : pour nous, une attractivité RH durable ne peut se construire que sur une démarche complète et dynamique de ressources humaines. Aucun marketing RH ne fera longtemps illusion si le produit qu’il vend est frelaté ! La marque employeur est comme le bifidus actif : le bien qu’elle fait à l’intérieur se voit à l’extérieur. Tous les marketeurs le savent : le Graal du marketing, c’est de transformer le client en ambassadeur de la marque. Un salarié qui vit une expérience collaborateur stimulante, un ancien salarié qui garde un souvenir positif de son passage dans l’entreprise, un candidat qui a entrouvert la porte et a bien aimé ce qu’il a vu feront plus pour votre attractivité RH que la campagne RSE la mieux ficelée.

 

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Bertrand SERIEYX

Bertrand écrit depuis 1999 pour les entreprises et les institutions, sur les grands enjeux socio-économiques, les RH et la protection sociale. Auprès d'un organisme interprofessionnel nordiste, en freelance après 2010, puis au sein de Parlons RH, il s'attache à rendre accessibles des problématiques complexes sous tout format, du livre d'histoire au billet de blog. Bertrand est diplômé de l’IEP Paris et titulaire d’un Master II en histoire économique contemporaine.

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