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Onboarding : quelles sont les pratiques des entreprises et les axes d’amélioration ?
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Onboarding : quelles sont les pratiques des entreprises et les axes d’amélioration ?

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Certes, la problématique de l’intégration des collaborateurs dans l’entreprise n’est pas nouvelle. Mais elle prend une dimension différente dans un contexte de quasi plein emploi des cadres, avec en parallèle l’arrivée d’une nouvelle génération soucieuse de contribuer à la performance globale sans attendre. Quelles sont les pratiques des entreprises en matière d’onboarding ? De quels exemples s’inspirer et comment progresser ? Éléments de réponses avec l’infographie du Figaro Recruteur.

 

Un processus d’intégration – ou onboarding – dont les fondamentaux sont connus

La période durant laquelle un nouveau collaborateur va être intégré au collectif de l’entreprise, de la signature de son contrat de travail jusqu’à la fin de sa période d’essai (a minima), se nomme l’onboarding. Que traduit ce processus ?

L’organisation manifeste ainsi l’attention qu’elle porte à sa nouvelle recrue. L’onboarding vise à placer l’arrivant dans les meilleures conditions possibles afin d’exprimer tout son potentiel, en lui permettant notamment de s’approprier la culture d’entreprise.

Quelles sont les premières étapes d’un processus classique d’intégration pour un cadre, selon l’infographie du Figaro Recruteur ?

  • Une visite des locaux dans 69 % des cas ;
  • Une présentation de l’entreprise par un membre de la direction (56 % des cas) ;
  • Une présentation du poste dans 55 % des cas ;
  • Un petit-déjeuner ou déjeuner d’accueil (52 % des cas).

Autre élément notable : 77 % des cadres sont accueillis par leur manager plutôt que par les RH. 87 % sont présentés à leur équipe, leur arrivée ayant été annoncée à leurs collègues dans 83 % des cas.

Dans les grandes entreprises, le processus d’onboarding est davantage formalisé que dans les structures plus modestes, avec des contenus dédiés tels que le livret d’accueil ou la check-list d’intégration. Néanmoins, toutes tailles d’entreprises confondues, un cadre sur deux ne réalise pas de « parcours » en tant que tel.

Un constat à mettre en perspective de l’attention revendiquée par les professionnels RH à l’égard de l’onboarding ! En effet, selon la seconde édition du baromètre de l’expérience collaborateur de Parlons RH, en partenariat avec GlobePayroll :

  • 51 % des répondants déclarent qu’il existe un pilotage de l’intégration des nouveaux collaborateurs dans leur entreprise.
  • 40 % d’entre eux évoquent un projet de mise en œuvre dans leur société.

Dès lors, une question se pose : ce pilotage octroie-t-il un soutien suffisant ?

 

Un taux de démission élevé qui traduit un manque d’accompagnement dans l’intégration des collaborateurs

On répondra par la négative en considérant les statistiques suivantes :

  • Un tiers des cadres démissionnent en raison d’une « mauvaise intégration » ;
  • Près de deux tiers présentent leur démission dans les six mois suivant leur arrivée dans l’entreprise.

Les nouveaux collaborateurs seraient-ils donc « lâchés » au milieu du gué ?

  • 35 % des cadres seulement bénéficient d’un entretien à mi-parcours, lors de leur période d’essai.

Visant notamment à recueillir le rapport d’étonnement de la nouvelle recrue, cet entretien s’avère crucial dans l’optique d’identifier les points de blocages éventuels. Des solutions pour y remédier peuvent alors être envisagées. Et les entreprises ont tout à y gagner : outre le temps perdu, l’énergie gaspillée de part et d’autre en cas de rupture de la période d’essai ou de démission, tout recrutement raté a un coût ! Sans parler des conséquences graves évoquées par l’Institut national de recherche et de sécurité au travail (INRS) lorsqu’il s’agit de métiers dangereux : l’indice de fréquence des accidents du travail augmente de 2 à 3 fois dans le premier mois d’embauche, revenant à la normale au bout d’un an.

Quel que soit le secteur d’activité, un processus d’onboarding mal réalisé dégrade l’expérience collaborateur. La marque employeur de l’entreprise n’en sort pas indemne.

 

Quelle démarche d’onboarding déployer, en termes de suivi humain et de facilitation digitale ?

Les moments d’échanges entre le collaborateur « en voie d’intégration » et son manager ou DRH/RRH se révèlent essentiels. Ils supposent la pratique de feedback. Du point de vue managérial en général, cet outil favorise le développement individuel et collectif et donc, l’amélioration de la performance des équipes.

Dans des organisations soumises à l’accélération digitale, rares sont toutefois les managers pouvant réaliser la totalité de l’accompagnement nécessaire à un onboarding réussi. D’où l’idée d’adjoindre un tuteur, parrain ou buddy à la nouvelle recrue. Son rôle ? Lui transmettre des informations basiques sur l’entreprise, répondre à ses questions, l’informer des modalités d’accès à certains espaces, etc. Des rencontres personnalisées avec les autres membres de l’équipe ont également un impact positif. Certaines structures organisent des séminaires d’intégration.

En parallèle de ces actions éminemment humaines, les solutions digitales d’onboarding offrent de nombreux avantages : formalisation d’un processus cible, qui s’inscrit dans la culture d’entreprise ; réduction du temps à consacrer à certaines tâches administratives à faible valeur ajoutée, grâce à l’automatisation induite ; possibilité pour la nouvelle recrue d’interagir en amont de son arrivée dans l’entreprise (ce qui booste sa motivation) – entre autres.

 

Grâce à un processus d’onboarding bien élaboré, une relation de qualité peut s’instaurer entre le nouveau collaborateur et l’entreprise. Reposant sur des bases solides, construite dans l’échange et le partage, cette relation a toutes les chances de se révéler productive et durable. Même s’ils ne souhaitent plus s’unir pour la vie à leur employeur, la plupart des collaborateurs de 2019 y aspirent !  

 

Onboarding :

Source : Le Figaro Recruteur d’après une étude de Cadremploi

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Lydie LACROIX

Rédactrice chez Parlons RH
Lydie est rédactrice RH au sein de Parlons RH. Avant de rejoindre la Team de l’agence, elle a contribué à un mensuel et à plusieurs web magazines, sur des thématiques de conseil en stratégie, culture, histoire et relations internationales. Son intérêt pour les RH et la fonction RH s'est aiguisé au fil de ses rencontres avec des sujets liés au management, à la QVT ou à la RSE – entre autres. Lydie est diplômée en droit et science politique.

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