Thomas Chardin : « L’ascension vertigineuse de l’expérience collaborateur est en train de redéfinir le paysage RH »

La croissance, initiée en 2019, de la pratique de l’expérience collaborateur se confirme nettement et l’écart se creuse entre les entreprises pratiquantes et les réfractaires. Quels sont les facteurs de cette dynamique ? Pourquoi les non-pratiquantes n’ont pas encore franchi le pas ? Le 6ème baromètre national de l’expérience collaborateur, réalisé par Parlons RH en partenariat avec UKG, est consacré cette année au rôle des managers dans l’expérience collaborateur. Comme le laissaient entrevoir les précédentes éditions, ils occupent une place centrale dans la démarche d’expérience collaborateur. Toutefois, ce rôle est encore aujourd’hui négligé… Entretien avec Thomas Chardin, Dirigeant fondateur de Parlons RH.

Chaque année Parlons RH réalise et publie le baromètre de l’expérience collaborateur vue par les acteurs RH. Pour cette édition 2023, quels constats principaux tires-tu ?

En examinant de près et de manière continue la pratique d’expérience collaborateur, le constat est aujourd’hui sans appel : son ascension vertigineuse est en train de redéfinir le paysage RH. En l’espace de seulement quatre ans, le taux d’adhésion des services RH à cette démarche est passé d’un modeste 25 % à un impressionnant 66 %, autrement dit d’un quart des entreprises à deux tiers. C’est énorme. L’expérience collaborateur transcende les frontières du simple effet de mode pour devenir une tendance de fond à part entière.

L’expérience collaborateur se démocratise rapidement mais justement, quels sont pour toi les grands “inducteurs” de cette dynamique ?

D’abord, il est manifeste que ce que j’appelle le “mimétisme entrepreneurial” joue un rôle crucial dans la diffusion de la pratique d’expérience collaborateur. Impulsée par les plus grandes entreprises, l’expérience collaborateur s’infuse d’une certaine manière dans les organisations par les porosités qu’offre la collaboration inter-entreprise. Elle ruisselle ainsi des entreprises de plus de 5 000 salariés aux ETI, puis aux PME-TPE, avec respectivement 74%, 69% et 59% de taux d’entreprises pratiquantes.

Le deuxième “inducteur” qui se dégage, c’est l’impact fulgurant de la crise sanitaire sur cette tendance. La pandémie a servi d’accélérateur, propulsant l’expérience collaborateur au-devant de la scène. Notre baromètre démontre bien que les entreprises engagées dans cette démarche s’avèrent plus agiles, plus performantes et bénéficient d’une implication accrue de leurs collaborateurs. Quand les bénéfices sont avérés, il est logique que la pratique se renforce.

Enfin, un troisième “inducteur » se situe dans une perspective plus large et axée sur le long terme. Il correspond à la réponse particulièrement adaptée que constitue l’expérience collaborateur à plusieurs tendances majeures du monde professionnel : talent war, great resignation, quiet quitting. L’expérience collaborateur quand elle est bien menée s’impose comme une arme efficace pour affronter la guerre des talents, repenser notre rapport au travail et anticiper les évolutions sociétales.

On constate toutefois des différences de pratiques entre les entreprises. Comment expliques-tu ces fortes disparités entre les DRH pratiquantes et les autres ?

Le baromètre a fait son chemin. Après 6 années d’étude quantitative et qualitative, notre constat sur l’expérience collaborateur est clair : les DRH sont plus souvent croyants que pratiquants. Cet écart trouve sa source dans divers points qui façonnent les contours et les différences dans la mise en œuvre de l’expérience collaborateur.

Tout d’abord, la conception de la démarche adoptée par les DRH s’avère cruciale. Certaines approches se veulent généralistes, excessivement selon moi, utilisant l’expression « placer l’humain au cœur de la stratégie » pour définir l’expérience collaborateur. Cela ressemble plus à une bannière pour tout… et donc n’importe quoi. Or, cette approche globalisante devrait être remplacée par une approche plus précise et circonscrite. Tout ce qui concourt à “placer l’humain au cœur de la stratégie” n’est pas forcément expérience collaborateur, et réciproquement.

Mis en avant par les résultats du baromètre, un autre point majeur mérite qu’on s’y attarde : le rythme anormalement lent auquel le digital est mis en œuvre par les organisations et intégré dans la pratique d’expérience collaborateur. En 2023, par exemple, 59% des entreprises pratiquantes ne sont pas équipées d’une solution digitale pour recueillir les attentes, difficultés et propositions des collaborateurs ! Il y a là un vrai retard à rattraper en termes d’acculturation et d’équipement digital.

D’ailleurs, sur le sujet, une espèce de sous-tendance intéressante se dessine : même si le retard digital est généralisé, les entreprises engagées dans l’expérience collaborateur affichent un niveau supérieur de maturité digitale, avec un taux de déploiement de solutions digitales deux fois supérieur à leurs homologues moins engagées. Corrélation ou causalité ? La question demeure en suspens. Nous l’adresserons certainement dans le prochain baromètre.

Troisième point : le tableau est nuancé par la pratique parcellaire de l’expérience collaborateur. De manière un peu réductrice, si on considère que l’expérience collaborateur c’est “écouter pour agir”, beaucoup aujourd’hui “écoutent sans agir”, ou “agissent sans écouter”. Cela illustre une diversité de pratiques qui s’écartent de l’approche d’une écoute active permettant d’améliorer les ressentis des collaborateurs dans l’ensemble de leurs interactions professionnelles.

Enfin, 4ème point, il est intéressant de noter que 22 % des DRH estiment que ce n’est pas à eux de porter cette démarche d’expérience collaborateur dans leur organisation. Ce résultat pose une question fondamentale : qui, alors, doit prendre la responsabilité de cette transformation ? Les pratiques RH ne sont pas l’affaire de tous sous prétexte qu’elles concernent tout le monde.

Je reste convaincu que c’est aux professionnels RH d’en porter clairement la responsabilité, d’en être les aiguillons, les leaders, les “owners” comme on dit dans certaines grandes entreprises. Il reste à convaincre entre un DRH sur cinq.

Outre les professionnels RH, les résultats du baromètre indiquent que le manager doit aussi porter le dispositif de l’expérience collaborateur. Que penses-tu de son rôle ?

C’est vrai, l’importance du rôle du manager dans l’expérience collaborateur est indéniable. Notre baromètre confirme cette évidence : selon les DRH interrogés, les managers occupent une place centrale dans le succès de la démarche d’expérience collaborateur, à la fois en tant que “cible” et en tant que relais de la démarche d’expérience collaborateur. Dans 66% des entreprises pratiquantes, le manager est le principal canal d’écoute.

Le manager joue un rôle crucial en tant que relais de la symétrie en cascade des attentions. Je précise bien “en cascade”.

La symétrie des attentions, qui consiste à traiter les collaborateurs de la même manière que l’on souhaite qu’ils traitent les clients, est au cœur de la démarche d’expérience collaborateur. Cela signifie que les managers eux-mêmes doivent être attentifs et réceptifs aux besoins de leurs collaborateurs, tout comme ils attendent que leurs collaborateurs le soient envers les clients.

Le manager aussi est en droit de bénéficier de cette symétrie des attentions. Alors, quand il se tourne vers la direction et les fonctions support, notamment la DRH, il est en droit d’attendre un comportement aux caractéristiques identiques que celui qu’il est censé fournir à ses collaborateurs. L’éthique de la réciprocité qui sous-tend l’expérience collaborateur doit se décliner comme un jeu de dominos.

Donc oui, le manager est un maillon essentiel de la chaîne des symétries des attentions dans l’expérience collaborateur. Si l’on néglige son rôle, cela peut compromettre l’efficacité de toute la démarche. 

Pourtant, il reste le parent pauvre de l’expérience collaborateur…

Pendant la pandémie, les managers ont été durement affectés. En plus de leurs responsabilités habituelles, ils devaient veiller à ce que leurs équipes restent motivées et bien adaptées à la situation difficile que l’on vivait, ce qui représentait un défi considérable pour eux. Il fallait “en même temps” s’occuper de soi et de ses proches mais aussi, naturellement, des membres de son équipe.

À présent, avec la fin de la crise, les managers ressentent des pressions à la fois de leurs équipes et de la direction. On leur demande de se réinventer, notamment dans un contexte d’organisation hybride, tout en tenant mieux compte des enjeux de vie personnelle des collaborateurs. Il faut manager par le care tout en s’hybridant. 

Il est d’ailleurs intéressant de noter que l’image du poste de manager a fortement évolué. Autrefois, c’était une fonction prestigieuse, une espèce de Graal. Force est de constater que c’est de moins en moins le cas aujourd’hui. Il est donc essentiel de revaloriser le rôle du manager et de lui accorder la reconnaissance qu’il mérite. C’est une question de bon sens et d’efficacité organisationnelle.

Notre baromètre révèle que l’écoute des managers n’est pas optimale dans les entreprises. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : dans les entreprises qui pratiquent l’expérience collaborateur, il est surprenant de constater que 61% d’entre elles n’ont pas mis en place d’outils formels ou de processus dédiés pour écouter leurs managers. 

Cette donnée révèle une réelle fracture dans le paysage des entreprises. D’un côté, il y a celles qui reconnaissent l’importance du rôle des managers dans l’expérience collaborateur et qui investissent dans des moyens pour les soutenir. De l’autre côté, il y a celles qui, bien que pratiquantes, négligent cet aspect essentiel. Pour que l’expérience collaborateur fonctionne correctement, il est essentiel de prendre en compte les ressentis, les préoccupations et les besoins des managers.

On constate aussi dans les résultats une rupture plus générale, entre les entreprises pratiquantes et non-pratiquantes en matière d’expérience collaborateur. Comment expliques-tu ces différences ?

La fracture observée entre les entreprises qui reconnaissent la nécessité d’une démarche d’expérience collaborateur et celles qui l’ignorent est significative et pourrait avoir pour les secondes un impact majeur sur leur capacité à réussir dans l’avenir.

Le chiffre concernant les entreprises réfractaires est relativement stable, passant de 16% l’année dernière à 14 % cette année, soit une entreprise sur sept qui ne souhaite pas s’engager dans l’expérience collaborateur. Ces entreprises réfractaires se caractérisent par leur rigidité et leur résistance au changement, avec une organisation du travail traditionnelle, hiérarchique, et des managers considérés davantage comme des chefs de service au sens péjoratif que des managers coachs. 

En revanche, les entreprises pratiquantes ou en devenir sont agiles, résilientes, et montrent des signes d’adaptation, notamment pendant la crise sanitaire. Elles adoptent des approches plus collaboratives et horizontales, offrant plus de flexibilité aux salariés.

Quelles sont pour toi les perspectives d’avenir pour l’expérience collaborateur dans les entreprises ?

Ce baromètre suscite un ressenti ambivalent. D’un côté, il met en avant des résultats triomphants, avec 66 % d’entreprises pratiquantes en matière d’expérience collaborateur et des performances RH nettement supérieures à celles qui ne le font pas. Aussi, 15% des entreprises qui ne pratiquent pas sont des “sympathisantes”, en réflexion sur le sujet de cette démarche et 5% des futures pratiquantes.

De l’autre côté, de nombreux indicateurs semblent encore insatisfaisants par rapport aux ambitions élevées de l’expérience collaborateur. Souvent, les pratiques observées ne couvrent qu’une partie des composantes nécessaires : il y a de l’écoute sans action, de l’action sans écoute, de l’écoute sans outil, de l’action sans une analyse suffisante des données… sans parler des actions déployées dans une optique de pure communication. Néanmoins, nous restons convaincus que la version la plus complète de cette démarche, intégrant toutes ces phases, est la plus efficace à la fois d’un point de vue RH et business.

En ce qui concerne l’implication du manager dans cette mécanique, la congruence des résultats est rassurante : elle montre que les entreprises de toutes tailles et de toutes cultures ont franchi le pas. Il reste à espérer que cette dynamique se poursuive et qu’elle génère des effets vertueux. À ce stade, il n’y a aucune raison de douter que l’expérience collaborateur continuera de progresser et de s’améliorer, contribuant ainsi à une meilleure performance globale des entreprises, à la fois économique et humaine.

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