Soft skills, reskilling & upskilling : Il est urgent d’apprendre

Apprendre à faire, apprendre à mieux faire, apprendre à faire autre chose, apprendre à apprendre, apprendre en inventant ce qu’il y a à apprendre… La circulation des compétences s’accélère, et la fonction RH est aux manettes.

Savoir faire est la raison d’être de l’entreprise. Des ordinateurs, des fromages, des chaussettes, des soins aux personnes âgées, des assurances, des coupes de cheveux… « Appelle Untel, ils savent faire. » Les matières premières sont inertes sans la compétence : aucune multinationale contemporaine ne transforme le plomb en or. Le projet des alchimistes n’a jamais abouti, faute de compétences.

L’entreprise, en réalité, a toujours reposé primordialement sur la compétence. Celle de concevoir l’usine, de la fabriquer, de la faire tourner. Ce qui a changé, c’est le rythme du changement et du renouvellement des compétences. Nous étions déjà dans une économie de la connaissance, nous sommes entrés dans une économie de l’apprentissage permanent. Apprendre à faire (hard skills), mais aussi à bien faire (soft skills), tout au long de la vie. L’urgence de développer les compétences est mue par deux forces. L’une est l’évolution rapide des technologies, qui contraint à des mises à jour régulières des façons de faire. L’autre est l’ampleur des défis qu’affrontent la société et l’humanité dans son ensemble. Au premier rang desquels, la gestion des conséquences du changement climatique et la prévention de son aggravation. N’ayons pas peur des mots : le rôle de la fonction RH dans l’organisation de la montée en compétences est de portée non seulement stratégique mais historique.

1/ La puissance des compétences douces

Réaliser un mauvais film n’est pas à la portée de n’importe qui. Concevoir une voiture médiocre, organiser un événement sans âme, monter un restaurant pas terrible, tout cela demande énormément de travail et de compétences. Ce qui manque, bien souvent, ce sont les soft skills. Les entreprises doivent trouver d’autres dimensions que le savoir-faire technique pour se distinguer. C’est le rôle des soft skills, ces compétences transversales qui fonctionnent comme des adjuvants des hard skills, et qui peuvent faire toute la différence dans le fonctionnement d’une équipe, la conduite d’un projet ou la qualité d’un service.

On connaît depuis longtemps l’importance de ces compétences douces. Elles ont cependant souffert de deux préjugés inexacts : l’idée qu’elles ne se mesurent pas et l’idée qu’elles ne s’acquièrent pas. Aujourd’hui, la professionnalisation de l’approche des soft skills est en cours, et il était moins une. Les connaître, les lister, les définir, savoir identifier celles qui comptent pour un poste donné ; les évaluer, les développer, voire les certifier… Tous ces défis sont encore en partie devant nous. Et la fonction RH et la fonction formation sont aux premières loges.

2/ Comprendre les émotions pour ne pas les subir

Parmi les soft skills, l’intelligence émotionnelle est – à nouveau – à la mode. Et à raison. L’intelligence émotionnelle, littéralement, c’est comprendre les émotions. Chez soi ou chez les autres. Elle permet de mieux se connaître, de mieux comprendre son entourage, de mieux gérer les relations humaines, de prendre des décisions plus lucides et mieux informées. À ce titre, elle fait partie des compétences premières requises du DRH.

Comme pour toutes les compétences, l’intelligence émotionnelle devient dangereuse dès lors qu’on a la certitude de la maîtriser. « Je n’ai pas besoin de formation, je maîtrise mes émotions. » Ou pire, « j’ai suivi une formation à l’intelligence émotionnelle, on ne me la fait pas ». Croire qu’on sait est la pire des ignorances. L’intelligence émotionnelle se perfectionne tout au long de la vie, comme toutes les compétences.

3/ Créativité, cognition, conceptualisation : adoptez les soft skills orphelines

Dans l’imaginaire des RH et des managers, les soft skills servent avant tout à fluidifier le fonctionnement des équipes. Ça tombe bien, c’est justement le travail des RH et des managers ! Mais les soft skills ne servent pas uniquement à rendre les gens gentils, adaptables et à l’écoute – même s’il s’agit là d’apports précieux. Les compétences transversales sont aussi facteurs de performance individuelle.

Or, la performance individuelle ne se résume pas à la maîtrise des compétences techniques. La créativité, la capacité à apprendre, les compétences cognitives, l’aptitude à conceptualiser sont autant d’outils potentiellement déterminants dans la valorisation des autres savoir-faire. Et s’il peut exister des prédispositions, ces compétences peuvent s’évaluer, s’acquérir et se développer. Le tout est d’identifier les contextes dans lesquels elles s’imposent, puis de convaincre les parties prenantes – le collaborateur, son manager, le gestionnaire du budget – qu’une formation serait une bonne idée.

4/ Le dilemme RH de la reconversion et du upskilling

Des métiers disparaissent, d’autres apparaissent, la plupart se transforment, le tout plus vite que les flux d’entrées et de sorties sur le marché du travail. C’est mathématique : une partie des actifs doit se reconvertir. Mais comment ?

Dans l’entreprise, trois cas de figure. 1) Un salarié exerçant un métier A se forme à un métier B, également pratiqué dans l’entreprise. 2) Le même salarié se forme à A’, la nouvelle façon de faire le métier A. 3) Le salarié se forme à un métier C, non pratiqué dans l’entreprise, en vue d’un départ. Comment s’assurer que 1) ne se transforme pas en 3), ou que 2) n’amène pas le salarié à aller voir ailleurs ?

Ces inquiétudes peuvent parfois paralyser la décision d’investir en formation. Mais la vérité est que le plus souvent, il n’y a pas le choix. Reskilling et upskilling sont les deux mamelles de la performance, et la mission de la fonction RH est de faire passer cette idée aux autres parties prenantes – tout en trouvant les ressources pour la mettre en œuvre.

5/ Investir dans les compétences : quand on aime, on compte

C’est la suite de la tendance précédente : pour former, il faut des moyens. Le DRH est le VRP de l’investissement formation au sein de l’entreprise, et il a parfois bien du mal à mettre le pied dans certaines portes. Pour l’entreprise, il est tentant de jouer les passagers clandestins et d’attendre que les autres forment les compétences à sa place. On connaît les vices de ce genre de stratégie.

Trouver les ressources, ce n’est pas seulement réclamer des lignes budgétaires et démontrer un hypothétique ROI. C’est aussi savoir trouver les aides existantes, investir dans le digital learning et le LMS de façon pertinente, en ayant toujours en tête l’efficacité pédagogique et l’opérationnalité des compétences acquises en situation de travail. Avec un argument majeur en faveur de l’investissement formation : le tableau de ce qui se passera si l’entreprise n’investit pas.

Retrouvez cet article et bien plus encore dans notre Cahier de tendances RH ! À travers des portraits de DRH, des interviews d’experts, ou encore des chiffres clés, on décrypte les 10 tendances RH qui rythmeront l’année 2023.

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