Portrait d’Olga Renda-Blanche, AccorInvest : Les compétences au cœur des transformations

Les compétences sont à la fois le combustible et le moteur du changement, dans l’industrie comme dans les services. Olga Renda-Blanche, DRH Groupe d’AccorInvest après une longue expérience RH dans l’aéronautique, fait le point sur la question.

Olga Renda-Blanche n’était pas partie pour devenir DRH : sa première vocation, le droit des affaires, la conduit initialement dans l’univers des fusions-acquisitions. Au début des années 2000, elle accepte un poste de juriste en droit social chez Alcatel Space, puis prend quelques mois plus tard la direction des relations sociales pour la France. L’histoire mouvementée du groupe lui permet d’expérimenter la face sociale des fusions-acquisitions qui l’amène à rejoindre le groupe Thalès. Elle quitte le monde des satellites en 2008 pour relever de nouveaux challenges aéronautiques chez Airbus où elle prend la responsabilité des relations sociales pour la France et la direction des ressources humaines du site toulousain pour accompagner la transformation du groupe.

Chez Airbus, puis au sein de la filiale ATR où elle se voit confier la direction des RH du groupe, elle accompagne des programmes de transformation majeurs. En 2022, changement d’ambiance : elle devient DRH du groupe AccorInvest. « J’ai basculé du monde de l’industrie vers celui des services et de l’hôtellerie », où de nouveaux défis RH l’attendent : développer la politique humaine du groupe après les épreuves de la crise sanitaire, travailler sur l’attractivité des métiers et la rétention des collaborateurs.

Les compétences : un défi en 3 dimensions

Olga Renda-Blanche est donc bien placée pour dégager les constantes dans l’évolution des stratégies de compétences, au-delà de la multiplicité des contextes. En l’écoutant, on distingue, au-delà de la problématique générale des compétences métier, trois dimensions au défi contemporain des compétences. La première est la transformation digitale : « Le virage numérique n’est pas récent mais ses effets continuent à se faire sentir avec l’évolution des métiers et des compétences. Lorsque la gestion d’un hôtel se digitalise, c’est l’ensemble des équipes qui doit se former à leur utilisation. »

La deuxième dimension est celle des compétences de base. Dans le contexte hôtelier, « nos collaborateurs ont de réelles compétences dans les relations humaines et le service à la clientèle. Face à la diversité de nos recrutements, nous restons cependant attentifs à développer les compétences de base de certains de nos employés comme la maîtrise du français par exemple ».

La troisième est transversale : il s’agit du développement des compétences RH et managériales requises pour relever tous ces défis. Des compétences multiples qui relèvent à la fois des expertises métiers et des soft skills (accompagnement du changement, leadership). Chez AccorInvest, cela suppose d’accompagner « les directeurs d’hôtel, qui sont de véritables entrepreneurs et les premiers DRH de leurs établissements ».

Eternelle nouveauté des soft skills

En filigrane, on retrouve la persistance de la notion de soft skills. « On demande de plus en plus aux managers et à leurs adjoints de savoir s’adapter aux nouveaux contextes avec agilité et résilience ; la pandémie a mis l’accent sur l’écoute, l’empathie, la bienveillance, la capacité à détecter les problèmes de santé physique et mentale des collaborateurs. Les managers sont là pour s’occuper de leurs équipes, tout en maintenant le niveau d’excellence métier et business. »

Les compétences comportementales sont donc cardinales : « on parle depuis longtemps de savoir-être, de compétences de leader, de capacité de prise de décision, d’aptitudes communicationnelles… On sait que le manager doit être en mesure de donner du sens, de prendre soin de ses équipes et de les maintenir motivées. »

« La pandémie a amené des bouleversements profonds dans la relation au travail de nos collaborateurs. Face à ces mutations, la qualité managériale est une priorité absolue pour réussir nos challenges. Savoir communiquer, engager les collaborateurs dans le changement, les accompagner dans un monde d’une complexité profonde où tout évolue très vite, mais aussi savoir repérer les situations de souffrance ; tout cela a pris une importance particulière dans le contexte post-pandémie. » Quand la demande de sens s’assume de plus en plus, quand le télétravail accroît la nécessité d’un management collaboratif basé sur la confiance, l’enjeu des soft skills devient vital. « Le management doit être capable de maintenir un environnement de travail bienveillant et inspirant. Nous progressons, mais il ne faut pas lâcher ! »

Culture et transmission

La question des « soft skills » est étroitement liée à la culture d’entreprise. Les compétences comportementales attendues des collaborateurs dépendent en effet en partie des valeurs que l’organisation souhaite promouvoir et incarner. « Au cœur de notre transformation humaine se trouve donc l’évolution de notre culture et de nos valeurs qui constitueront notre socle de base. »

La question des compétences renvoie également à un sujet que la pandémie avait un peu mis en sommeil : celui de la transmission intergénérationnelle des savoir-faire, du codéveloppement entre juniors et seniors. « Il est important d’organiser et de structurer le partage et le transfert des savoirs. Chaque collaborateur peut former, développer ou coacher ses pairs et collègues. Les DRH doivent se pencher sur ces questions », et organiser intelligemment la coopération intergénérationnelle et le maintien dans l’emploi de nos seniors.

Les compétences dans l’organisation hybride

Et demain ? « Nous réfléchissons aux évolutions du travail hybride pour mieux répondre à la demande d’individualisation et de différenciation avec le souci constant de maintenir le collectif. » Dans ce contexte, le développement des compétences est un levier RH capital. « Nous réfléchissons à toutes approches innovantes et agiles pour développer les compétences de nos collaborateurs. AccorInvest est un employeur responsable et apprenant, l’ascenseur social y est un moyen privilégié d’évolution. »

Un élément clé dans le défi RH de demain, consiste à « continuer à créer le collectif, à donner envie aux gens de venir, de partager, de collaborer, de participer à une aventure commune ».

Retrouvez cet article et bien plus encore dans notre Cahier de tendances RH ! À travers des portraits de DRH, des interviews d’experts ou encore des chiffres-clés, nous décryptons pour vous les 10 tendances RH qui rythmeront l’année 2023.

Un grand merci à nos partenaires Lucca, Cornerstone, GoodHabitz, Afnor, Golden Bees, United Heroes, Universum, Actinuum, Swile, LinkedIn Talent Solutions sans qui ce cahier n’aurait pu voir le jour.

> Retrouvez aussi notre dossier complet, alimenté régulièrement. Il regroupera à terme tous les articles du Cahier de tendances.