Innovation RH : le digital, sinon rien

Le digital est partout. Chez soi comme dans la rue, au travail comme en vacances, le digital imprègne nos habitudes et nos usages quotidiens. L’enjeu n’est plus de savoir s’il faut le déplorer ou s’en réjouir, ou si la balance entre les apports du digital et ses impacts sur les relations humaines est positive. Parce qu’il est la clé de l’innovation des entreprises et de leur pérennité économique, le digital va continuer de transformer notre société et les comportements humains, dans la sphère privée et dans la vie professionnelle. La révolution digitale n’est pas qu’une révolution technologique. Moins qu’une accumulation d’outils numériques, le digital représente un changement culturel profond : il crée une approche des relations humaines et du travail radicalement différente de celle que nous connaissions au XX^e siècle. En un mot, une nouvelle façon de vivre.
 

Le digital, une lame de fond pour un changement profond

Le digital change fondamentalement et globalement notre manière de nous comporter. Pourquoi globalement ? Parce qu’en impactant à la fois la sphère privée et la sphère professionnelle, le digital a rendu poreuse la frontière entre deux mondes jusqu’alors bien distincts. A l’ère du digital, procéder à un achat sur Internet depuis son bureau ou envoyer un mail ou un SMS professionnel en milieu de soirée ou le week-end semble normal. Nous devenons clients numériques, collaborateurs numériques, citoyens numériques, usagers numériques. Perçue comme contrainte par certains, cette transformation de nos vies et de ce que nous sommes est acceptée, plébiscitée, encouragée par une majorité, et d’abord par les jeunes générations. Le digital a modifié et continue de modifier radicalement :

• notre rapport à l’autre, aux autres. Les échanges s’opèrent par des moyens nouveaux qui modifient la nature même du lien social ;
• notre rapport aux temps, avec une accélération du temps et parfois une dictature de l’instantanéité. Il faut aller vite en permanence ;
• notre rapport à la consommation, avec une modification de nos attentes, de l’offre, de ce que nous achetons et de la façon dont nous l’achetons
• notre rapport au travail, à la vision que nous en avons. Ce regard transformé sur le travail est le socle sur lequel les jeunes générations vont construire leur avenir. Le digital bouscule notre manière de collaborer et, plus largement, la façon dont nous vivons l’entreprise ;
• notre rapport à l’espace, et notamment dans le domaine professionnel où les environnements de travail deviennent multiples, distanciés et agiles.

En résumé, le digital nous impacte et impacte la société, mais aussi l’entreprise et les salariés qui la composent. Dans le monde du travail, il accélère les occasions de contacts au sein et en dehors des entreprises. Il bouscule les codes et rend caduques les hiérarchies verticales, remet à plat les modes de fonctionnement usuels hérités du 20e siècle. Il impacte à la fois les produit et services, la manière de les délivrer et, plus largement, le modèle relationnel des entreprises avec leurs clients.

Le digital impose :

• d’inventer de nouveaux services digitaux ;
• de développer l’intimité client et d’exploiter la richesse des données ;
• de permettre une meilleure interaction notamment avec le mobile ;
• de personnaliser les offres en fonction de chaque profil client.

Le digital impacte en outre l’image de l’entreprise, sa marque, ou plutôt ses marques : marque(s) commerciale(s), marque corporate (ou institutionnelle), marque employeur.

Du nouveau commerce au nouveau client

Le digital oblige l’entreprise à créer une véritable expérience client, avec plus de proximité, plus de valeur ajoutée, plus d’agilité. Le numérique n’a pas changé que la relation client, il a créé un nouveau client, doté d’un rôle et de pouvoirs qu’il n’avait pas voici 10 ans :

1) L’innovation technologique a changé le processus d’achat

L’usage du e-commerce et du m-commerce prennent une place de plus en plus prépondérante dans l’économie nationale.

2) Le client a de nouvelles attentes dans sa relation avec la marque.

La tendance est à la recherche d’une plus grande personnalisation et d’une plus grande instantanéité dans les échanges. Les entreprises s’efforcent de satisfaire ces attentes à grand renfort de click to call, de Data Management Platform ou de ciblage marketing plus fin.

3) Les objets connectés vont changer la façon de consommer

La transformation digitale étant perpétuelle, l’entreprise doit concevoir ses produits en fonction des futures attentes des clients, et apprendre à anticiper celles-ci. L’une d’elles est de disposer d’une offre personnalisée, où l’on ne paye que ce que l’on consomme : les objets connectés vont devoir y répondre et, plus largement, évoluer constamment pour satisfaire les nouvelles attentes qu’ils vont eux-mêmes générer.

4) Les réseaux sociaux ont donné la parole aux clients

Fréquentés aujourd’hui par environ 3 Français sur 4, les réseaux sociaux font des clients les ambassadeurs de leurs marques… ou leurs plus redoutables détracteurs. Les influenceurs et autres « youtubeurs » qui recommandent des produits ou services assurent plus efficacement et plus sûrement la promotion de ces derniers que la publicité traditionnelle.

L’expérience client, locomotive de la transformation digitale globale de l’entreprise

Les entreprises ont pris conscience que leur succès ne dépend plus uniquement de la qualité des produits ou services qu’elles proposent : c’est désormais l’expérience client qui entoure l’échange qui fait toute la différence. Améliorer perpétuellement cette expérience suppose de faire entrer l’innovation dans l’ADN des entreprises. Si celles qui n’ont pas pris le virage de l’innovation digitale sont appelées à disparaître – Kodak, Fram ou Virgin Megastore peuvent en témoigner -, les organisations qui ont anticipé ce virage jouissent, en revanche, de belles perspectives.

Née par et autour de l’expérience client, l’innovation digitale en entreprise ne peut se limiter à celle-ci. Une symétrie des attentions s’impose entre le client et le collaborateur d’entreprise, le second participant à satisfaire les nouvelles attentes numériques du premier. La digitalisation de l’entreprise ne peut être cohérente et efficace qu’en s’appliquant à l’ensemble de celle-ci : sa stratégie, ses échanges, son fonctionnement, ses process, ses clients, ses collaborateurs.

Selon le cabinet de conseil Roland Berger, les entreprises les plus matures dans la transformation numérique ont une croissance 6 fois plus élevée que les moins avancées. Selon le MIT, les entreprises les plus avancées en matière de digitalisation sont plus performantes de 26 % que la moyenne de leur secteur. Le digital offre donc un ROI potentiellement très important, mais il faut aussi considérer son RONI, ou « return on non invest ». Ne pas opérer sa transformation digitale, c’est prendre un risque majeur, ce que confirme le simple bon sens : comment rester immobile pourrait-il être une stratégie crédible à l’heure de l’hyper agilité ?

Le digital et les collaborateurs : l’irrépressible essor de l’expérience salarié

Depuis une dizaine d’années, les DRH revendiquent le caractère stratégique de leur rôle et se définissent volontiers comme des business partners de l’entreprise. Une évolution commandée par le digital, qui les a peu à peu délestés de tâches administratives chronophages comme la paie (de plus en plus souvent externalisée) et leur a permis de se recentrer sur des activités à forte valeur ajoutée. Sauf à considérer le statut de business partner comme une posture, il est donc essentiel pour tout DRH de s’engager résolument dans la voie de la digitalisation et de l’innovation, la seconde ne pouvant plus, rappelons-le, prendre corps sans la première.

Le capital du DRH, ce sont les hommes et femmes qui constituent les forces vives de l’entreprise. Quel regard les salariés portent-ils sur le digital ? L’appréhendent-ils tous de manière positive ? Pour le savoir, observons quelques chiffres issus de diverses études récentes : quelles que soient les études, les catégories socioprofessionnelles, les zones géographiques ou la taille de leur entreprise, les collaborateurs sont en très grande majorité positifs sur l’usage du digital dans leur univers professionnel. Ils sont ainsi :

• 73 % à être familiers avec l’usage du digital dans leur univers personnel ; *
• 80 % à considérer que le numérique a un impact positif sur leur motivation ; *
• 85 % à estimer que l’usage du numérique a un impact positif sur leur QVT. **

Si les salariés considèrent le numérique comme un facteur professionnel positif, ils semblent en revanche juger leur entreprise peu à la page sur ce sujet. Pour 64 % d’entre eux, celle-ci est soit au même niveau, soit en retard vis-à-vis de la concurrence dans sa digitalisation.

Diverses enquêtes mettent par ailleurs en lumière la perception généralisée d’un décalage important entre les usages personnels et les pratiques professionnelles. Ce phénomène est inédit puisque, pour la première fois, l‘entreprise paraît moins équipée que ses collaborateurs. Les organisations qui s’interrogeraient encore sur la nécessité d’une expérience salarié digitalisée, à l’instar de l’expérience client, sont désormais fixées. Dirigeants, tenez-le-vous pour dit : vos salariés veulent et attendent plus de digital, à travers une expérience professionnelle aussi pensée et performante que celle offerte à vos clients. DHR, c’est à vous de relever le challenge de la leur offrir !

Le DRH, moteur naturel de la transformation digitale

Si l’on s’efforce de résumer de façon pratique les impacts du digital sur l’entreprise, on peut retenir :

1) l’activité de l’entreprise, de ses métiers et de ses compétences. Il lui faut améliorer perpétuellement l’expérience client, en développant la proximité et la personnalisation des offres ;

2) l’interpénétration des sphères professionnelle et personnelle ;

3) la circulation de l’information et la communication managériale : on passe de plus en plus d’un organigramme à un sociogramme avec une pyramide hiérarchique qui s’écrase ;

4) l’organisation du travail, de plus en plus en mode projet ;

5) la gestion des situations de mobilité et du télétravail ;

6) la marque employeur et l’image de l’entreprise.

On constate que ces six éléments concernent tous, de près ou de très près, la filière RH. Qu’il s’agisse de l’interpénétration des sphères professionnelle et personnelle ou de l’organisation du travail, on imagine mal la DAF ou la DSI prendre en charge ces problématiques. C’est donc à la filière RH que revient logiquement d’être le leader, le pilote des changements amenés par le digital, et de mettre en action l’entreprise sur ces six sujets.

Certains pourraient arguer que seule la DSI dispose des connaissances techniques et de la visibilité nécessaires pour prendre leadership de la transformation digitale. Ce serait omettre que la technologie, si elle est importante, n’est pas l’essentiel de la révolution digitale. Celle-ci adresse en effet les usages, les comportements, finalement la dimension humaine de nos organisations.

Si l’impulsion du mouvement digital est technologique, les transformations touchent à nos modèles relationnels, organisationnels, managériaux, à nos manières d’échanger, de collaborer, de coopérer. Voilà pourquoi le numérique n’est pas que l’affaire des geeks, des managers ou des dirigeants, mais de tous les acteurs de l’entreprise : juniors et seniors, cadres et non-cadres, salariés et fonctions supports… Parce que la transformation digitale est une transformation culturelle et de pratique, c’est bien aux professionnels des RH qu’il appartient de la porter et de l’accompagner. La question qui se pose à présent est de savoir comment.

Changer de posture et oser l’expérimentation

Ainsi que nous l’avons déjà évoqué, le DRH d’aujourd’hui souhaite de plus en plus s’affirmer en tant que business-partner. En cela, il est déjà un peu sorti de l’image de « gardien du temple » des règles, administratif et un brin laborieux, qui lui a si longtemps collé à la peau. Il lui faut poursuivre sa mue, et d’abord en faisant preuve de proactivité et d’agilité. De contrôleur et régulateur a posteriori des processus administratifs, il doit devenir ce bateau-pilote qui ouvre la voie, moteur a priori des innovations qui vont porter une communauté de talents tournée vers l’avenir.

Pendant plus de quarante ans, on a demandé à la fonction RH de maîtriser le risque social. La maîtrise du risque ne lui étant pas étrangère, le DRH est d’un certain point de vue plutôt en avance sur ses confrères d’autres secteurs d’activités qui cherchent à rejeter le risque, à l’éviter plutôt qu’à le mettre sous contrôle.

Ce qu’impose le digital, c’est d’aller au-delà de ce contrôle du risque, de développer une sorte d’appétence pour ce dernier afin d’en tirer parti.

Les professionnels RH de l’entreprise ne doivent pas s’attendre à ce que le Code du travail évolue pour leur dicter la marche à suivre. Si le droit à la déconnexion existe, il ne faut pas perdre de vue le devoir de connexion de la filière RH avec les salariés et la culture digitale. L’expérimentation n’apparaît pas forcément comme une voie rassurante, mais elle est la seule. Les DRH doivent apprendre à tester, lancer des initiatives, se tromper et recommencer. Le monde digitalisé évoluant rapidement, il convient aussi de faire preuve de rapidité en expérimentant. À titre d’exemple, le développement sur plusieurs mois d’une application RH mobile prometteuse peut s’avérer n’être qu’une perte de temps si le débarquement des chatbots rend celle-ci obsolète dès sa sortie. D’où l’intérêt de faire du test & learn modeste et progressif, pour être à la fois rapide et agile.

Sortir du cadre, ou apprendre à être rebelle

Il ne s’agit pas d’oublier les fondamentaux RH, mais d’investir, d’investiguer de nouveaux champs de compétences. L’initiative doit venir de la DRH, et non des collaborateurs. Ceci suppose de savoir « sortir du cadre ».

Pour ce faire, pourquoi ne pas commencer par sortir du cadre matériel des espaces de travail classiques ? Les GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft) et autres NATU (Netflix, airBnB, Tesla, Uber) ont bien compris l’influence des espaces de travail sur la disposition d’esprit des collaborateurs. Dotées de locaux souvent magnifiques, ces entreprises savent que l’innovation et la digitalisation – redisons-le, indissociables – impliquent une expérience physique et humaine de qualité. Celle-ci ne peut s’incarner que dans des espaces de travail adaptés, qui favorisent de réels échanges. La performance collective ne peut se développer que dans un univers structuré pour la co-construction et l’innovation. Pourquoi ne pas ouvrir ses bureaux aux codes de la digitalisation ? Aux DRH de défendre et de porter la mise en place d’un univers de travail 2.0, mais également « 6C » : collectif, collaboratif, coopératif, coloré, convivial et créatif.

Sortir du cadre, c’est aussi savoir casser le cadre des idées toutes faites pour explorer de nouvelles voies. Abandonner pour un temps les process, faire du « off bienveillant », prêter l’oreille aux idées des collaborateurs (bottom up), devenir des intrapreneurs voire des rebelles, représente forcément un bouleversement des habitudes. Cette démarche conduit aussi à repositionner le champ de compétences du service RH. Le moment est venu faire de la GPEC au profit de la filière RH, sauf que la prévision s’effectue ici à très court terme.

À ce stade, certains acteurs de la filière RH peuvent se demander si se lancer dans la transformation digitale ne représente pas un investissement trop lourd, un changement de posture trop difficile, un élargissement des compétences trop vaste. Et se poseront légitimement cette question : le jeu en vaut-il la chandelle ?

3 bonnes raisons pour la DRH de se lancer dans la transformation digitale

La première est évidente : la DRH et son DRH estampillé « business partner » peuvent et doivent faire de la transition digitale un succès pour l’entreprise, ce qui contribuera à mettre l’entreprise en succès. Il ne peut y avoir d’expérience digitale fructueuse sans expérience humaine de qualité. La clé du succès du digital étant dans l’harmonie des nouvelles relations et interactions induites par les outils digitaux, c’est bien à la filière RH de porter ce lien. En se transformant, en agissant, celle-ci prendra en compte au plus près l’intérêt des collaborateurs. D’une certaine manière, le digital est un retour aux sources de la mission RH : le salarié. Passer en mode digital, c’est faire de la RH ascendante plutôt que descendante, avec modestie et pragmatisme, en s’appuyant sur ce qui fait sens pour la fonction. En développant une expérience salarié, avec une symétrie des attentions entre celle-ci et l’expérience client, la DRH peut faire progresser l’entreprise vers davantage de bien-être au travail. Il s’agit là d’un cercle vertueux, car si le salarié est gagnant avec le digital en terme de QVT, la DRH l’est aussi en termes de reconnaissance.

La deuxième raison de franchir le pas concerne la filière RH. Piloter la digitalisation des entreprises et du groupe et, au-delà, incarner cette transformation, c’est asseoir la légitimité de la fonction RH. Celle-ci a, ces dernières années, étendu son champ d’intervention à des missions à plus forte valeur ajoutée, moins administratives et non automatisables. Elle doit à présent réinvestir le thème de l’organisation de l’entreprise. Accompagner les managers et les salariés est indispensable, mais ne suffit plus. Insuffler le changement, le faire vivre au quotidien, lui donner un visage humain : autant de défis dont la fonction RH ressortira grandie, pour peu qu’elle les relève !

La troisième raison, et non la moindre, tient dans la chance que représente toujours un grand challenge pour s’épanouir individuellement et collectivement. Le contexte de transition entre deux mondes que nous vivons est une opportunité historique, pour les équipes d’une DRH, de vivre une aventure collective passionnante. Une aventure dans laquelle chaque membre de l’équipe RH a tout à gagner. Parmi les 10 valeurs qui guident l’entreprise BlablaCar, il existe un mantra que les professionnels RH pourraient faire leur : « Fail. Learn. Succeed », soit « Tombe. Apprends. Réussis. »

C’est également ce que dit James Dyson : « Appréciez d’échouer (…), car on n’apprend rien de ses succès ». Faire une erreur est rarement agréable, mais presque toujours bénéfique puisque cela permet de progresser.

Et si le succès d’une transformation digitale tenait en trois lettres ? Nous retiendrons celles composant l’acronyme « D.R.H. ». Le H pour l’humain, bien entendu, qui doit rester la finalité de la fonction RH ; le R pour la relation, autrement dit le lien social ; le D, enfin, pour la direction, celle qui donne son sens à l’action. Ce D, c’est aussi celui de la dynamique, mais celle-ci ne se décrète pas. À chaque DRH, au sein de son organisation, de l’initier, de la faire grandir, de la mettre en œuvre, de la partager, d’en être l’infatigable moteur. Innovation digitale et innovation RH participent in fine du même combat : replacer l’humain au centre de l’avenir.

* Baromètre Edenred Ipsos sur le bien-être et la motivation des salariés européens réalisé auprès de 13600 salariés européens

** Sondage TND Sofres pour l’Anact réalisé entre le 15 avril et le 1^er mai 2016 auprès de 1003 salariés

Cet article est une contribution de Parlons RH à l’ouvrage collectif Innovations RH de Michel Barabel, Jérémy Lamri, Olivier Meier et Boris Sirbey. Véritable somme d’expertise, cet ouvrage paru à la rentrée a fait l’objet d’un article sur ce blog. 

Crédit photo : Shutterstock/ iurii

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