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DRH, ces futurs copilotes de l’entreprise

le 18 novembre 2020
L'entreprise voient les DRH en copilotes

Avec l’irruption de la COVID-19, la médecine a dirigé la finance et l’économie. Quant aux DRH, devenues copilotes, elles ont pris une partie des commandes de l’entreprise pour assurer la continuité des activités. Elles ont géré l’incertitude des chefs d’entreprise et les mesures de soutien à l’emploi. À présent, elles doivent organiser les nouvelles conditions de travail et les crises à venir.

 

Les ressources humaines, un enjeu central

Dans l’actualité de ces dernières semaines, plusieurs événements ont acquis un nouveau statut :

  1. La direction générale de la société Engie est confiée à une personne qui a été, pendant plus d’une dizaine d’année, DRH d’un important groupe européen.
  2. Un DRH ayant accepté une offre motivante, s’est vu proposer un élargissement de responsabilité et une amélioration des conditions de travail significative pour rester dans l’entreprise.
  3. La plupart des DRH ont eu à initier des CES extraordinaires, au nom des directions générales, pour l’application des mesures d’organisation et de sécurité imposées par l’Etat.

A côté de ces évolutions, il est intéressant de noter que les aides gouvernementales pour soutenir les entreprises sont, en priorité, orientées sur le maintien de l’emploi. Comme l‘État a fixé les conditions d’activité – confinement, couvre-feu, rassemblements de personnes limités -, il a aussi augmenté son endettement de façon considérable. Ce dernier compense des pertes d’activité, indemnise le chômage total ou partiel et la formation pour maintenir le niveau de compétence des salariés.

 

Les conditions de travail, une priorité de la régulation

Par ailleurs, les conditions de travail des salariés n’ont jamais été autant bousculées avec la crise sanitaire. Le télétravail a été imposé pour une raison conjoncturelle – durée du confinement – à la fois aux entreprises et aux salariés. Il n’a pas été prise en compte les conséquences sociales, familiales, psychologiques, techniques et économiques. Aussi, il convient de le repenser pour être choisi d’un commun accord entre l’entreprise et le salarié. Il peut être une opportunité pour chacun de réfléchir à son emploi. Il est aussi l’occasion de mesurer les risques d’un télétravail intégral qui peut conduire à une délocalisation.

Par exemple, les emplois partagés, à double compétence/métiers (vigneron/journaliste, traiteur/charpentier…) apportent de la flexibilité dans les emplois, les horaires, les temps de travail dans un environnement économique de plus en plus aléatoire. Ils peuvent être organisés en fonction de la territorialité des salariés et des entreprises. Au total, les relations de travail entre collègues et les relations managériales hiérarchiques et fonctionnelles seront modifiées. À ce titre, les « webinars» prennent le pas sur les réunions et séminaires nécessitant de reconsidérer les circuits et réseaux de communications internes.

 

Les DRH, au cœur de la conduite du changement

De même, la crise aura renforcé des inégalités de situations entre ceux :

  • qui travaillent à plein temps vs temps partiel non choisi
  • qui sont en télétravail, vs travail sur site
  • dont l’emploi est maintenu et emploi transféré ou supprimé
  • qui bénéficie du chômage partiel ou chômage total.

Ces situations créent des tensions . Ces dernières doivent pouvoir s’exprimer de façon différenciée et être accompagnées tout au long de la courbe des étapes du changement. Celles-ci passent du « deuil » de l’avant, à la satisfaction de retrouver un nouveau « sens » à son travail. La violence et l’inattendu de la propagation du virus ont appris à réagir avec rapidité et parfois dans l’instantané. N’est-il pas venu le temps pour les responsables RH de prévoir l’imprévu ? Je veux dire de développer un mouvement créatif pour de nouvelles conditions de travail et d’emploi, plutôt que de subir les situations non anticipées et continuer à être soit des pompiers, soit des victimes. N’est-il pas révolu le temps où, avant de négocier un changement vers un nouveau « mieux-être », il fallait attendre qu’une situation devienne réellement conflictuelle ?

 

Les RH, copilotes et nouveau noyau dur de la direction générale

Certains considèrent encore aujourd’hui que la fonction RH est la mal aimée de l’entreprise. Je pense le contraire. Sans doute parce que je ne l’ai que rarement ressenti dans toute ma carrière dans la fonction RH. Travailler en étroite collaboration et en confiance avec les directions générales est une condition absolue. Les politiques RH ne sont pas celles de la DRH mais celles de la Direction générale. C’est à ce titre que nous pouvons parler de copilotage.

Les DRH ont donc une autorité de compétence transversale sur toutes les autres directions de l’Entreprise. Le temps n’est plus d’être en pilotage de projets, imposés par les directions générales ou opérationnelles. La crise actuelle provoquée par la COVID-19 donne une opportunité à saisir d’être le cœur de la décision des directions générales. Il s’agit d’œuvrer pour changer certaines priorités de court terme par une vision plus prospective et durable.

 

N’est-ce pas le moment pour que les responsables RH deviennent de façon durable les copilotes de nos entreprises ? Je le pense. Cela permettra de mettre l’humain et son avenir au cœur des décisions et des organisations. L’entreprise profitera à plein de cette nouvelle vision qui l’amène à un usage différent et performant des ressources à sa disposition.


Jean-Bernard Bruneteaux a exercé pendant près de trente années au sein de la fonction RH dont 22 comme directeur dans des sociétés internationales commerciales, industrielles, de distribution, y compris au niveau européen pour 8 pays. Il a également été enseignement universitaire GRH en Afrique. Ce qui en fait management interculturel reconnu. Il est l’auteur de l’ouvrage « La vision d’un DRH optimiste, un itinéraire, des regards », 234 pages, St Honoré Editions, août 2020.


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