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L’après-COVID : comment gérer les impacts du confinement pour les RH

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Le cabinet de conseil Kaqi a organisé sur le réseau Linkedin une enquête sur la perception d’un peu plus de 300 professionnels de leur vécu durant ces semaines atypiques de confinement, et de celui de leur entreprise. Cette dernière a mis en évidence quelques tendances. C’était la veille du 50e jour de confinement, dont les sous-mariniers disent qu’il est un cap psychologique clé. Les équipes RH auront à les prendre en compte, alors qu’elles auront dû accompagner, sous pression, les phases de confinement, puis de redémarrage.

 

Les salariés plébiscitent le télétravail

Le télétravail s’est imposé comme un mode de fonctionnement par défaut de nombreuses activités, non directement productives — 75 % des personnes interrogées. Pour beaucoup d’entreprises, l’enjeu a été tout d’abord technique. Il leur a fallu mettre à disposition des ordinateurs personnels, puis s’assurer de la fiabilité des réseaux et de la compatibilité des applications avec le travail à distance. Il a aussi été politique, en décidant des modalités de continuation, ou non, de l’activité.

Dans l’ensemble, la perception des salariés de cette adaptation s’avère plutôt positive. Pour plus de la moitié des personnes interrogées, leurs entreprises se sont comportées « comme prévu ». 31 % disent même avoir été positivement surprises, et seulement 17 % déçues.

« L’organisation du travail » apparaît comme un point de satisfaction. Cela vaut autant pour le secteur privé que pour le secteur public. Un point de satisfaction — et de reconnaissance sans doute — pour les équipes RH qui ont été en « première ligne ». Reflet de cette satisfaction, certaines entreprises ont enfourché le cheval du télétravail dès l’annonce de la période de déconfinement. Pour beaucoup, ce fut pour des raisons sanitaires, mais aussi pour d’autres motivations, plus ou moins avouées.

Cet enthousiasme, aujourd’hui partagé par beaucoup de salariés, ne doit pas faire minorer l’ampleur des défis auxquels devront faire face les équipes RH, avec leurs expertises, mais aussi dans leur rôle de « business partner ». Par-delà les éléments de satisfaction, des déceptions et des attentes se sont exprimées. Il s’y ajoute des craintes, susceptibles de fragiliser sérieusement la cohésion et la performance des équipes.

 

Les compétences managériales appelées à évoluer

Manager à distance, ce n’est pas nouveau, en particulier pour des entreprises multisites. Mais ce n’est pas nécessairement une compétence partagée par tous, et en particulier dans une perspective de pérennisation des fonctionnements collectifs. Ainsi une partie des réunions « nationales » organisées en présentiel auparavant, ont été réalisées, sous la contrainte, en télé ou visioconférence. Certes, elles ont été informatives et descendantes. Elles ont aussi été nécessairement frustrantes pour beaucoup, en particulier en cette période source de questionnement. Elles susciteront sans doute demain des réticences à passer la journée loin de chez soi. Ces dernières s’exprimeront probablement plus explicitement, sous couvert de précaution sanitaire, ou autre.

Au-delà de ces « grand-messes », l’animation à distance des équipes a révélé, avec bonheur ou cruauté, les atouts et faiblesses de chacun. Les commentaires évoquent « un engagement sans faille des uns et des autres pour assurer une continuité et trouver une solution ». Ils expriment aussi « des RH inutiles, des managers peu courageux, des coéquipiers hypocrites »… Pour beaucoup, l’organisation du travail à distance est radicalement différente de celle du travail présentiel. Et la situation de crise comme l’organisation subie auront accru la perception des faiblesses.

Dans le contexte de crise, de la reprise de l’activité, et de nos économies bouleversées, les déceptions vécues pendant ces semaines se traduiront sans aucun doute en tensions interindividuelles et collectives. Elles seront formalisées avec, ou non, l’intervention des partenaires sociaux. Pour les équipes RH, il faudra donc aider à panser les plaies et à la reconstruction, mais aussi acter les manques et les erreurs. Il leur faudra aussi proposer des actions correctrices de formation et d’accompagnement. Elles crédibiliseront ces ouvertures managériales et amélioreront la résilience organisationnelle pour l’avenir.

 

Donner du sens au travail, une priorité

D’autant que le troisième thème exprimé est celui du « sens au travail ». L’éloignement du bureau a soit été complet en raison du chômage subi, soit partiel avec le télétravail. Ainsi, les salariés ont (re-) découvert la question de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Si certains ont subi, volontairement ou non, une suractivité. D’autres ont bénéficié, avec les lacunes organisationnelles et managériales, de temps libre — à salaire constant ou presque. On ne parle pas ici des indépendants et commerçants.

Ce temps libre a pu donner le sentiment, à certains en tout cas, d’une « parenthèse » parfois presque enchantée… Plus de 90 % des personnes interrogées déclarent avoir plutôt bien vécu cette période : 53 % se sont comportées comme elles l’attendaient, 35 % se sont positivement surprises et seulement 6 % se sont déçues ! Au-delà de la représentativité de l’échantillon (utilisateurs de LinkedIn), ces perceptions seront une réalité lors du retour dans l’entreprise ou les organisations publiques.

Car dans les résolutions d’après-crise, la volonté de « changer » apparaît pour 76 % des répondants. Et pour la majorité, il y a l’envie d’une nouvelle organisation du travail et d’un nouvel équilibre de vie. Rythmes de travail, travail à distance, mais aussi productivité retrouvée avec peut-être des redéfinitions de postes et des départs, subis ou voulus… Autant de questions  devant faire l’objet de démarches à l’initiative du management et/ou des équipes ressources humaines. Objectif : expliciter ces attentes et faire converger, sans doute, les envies nées d’une période très particulière, et les enjeux de l’entreprise.

 

Recréer le relationnel disparu avec le confinement

Dans ces discussions et travaux à venir, les équipes RH pourront utilement garder à l’esprit le premier manque exprimé par les salariés, mais aussi les indépendants et chefs d’entreprise. Après ces semaines d’isolement, sur le plan personnel comme professionnel, ce sont les contacts humains et physiques, qui auront le plus manqué. Et par extension tout ce qui fait la « vie au bureau » : les échanges informels, les conversations impromptues, la pause-café ou le déjeuner pris ensemble, les rendez-vous clients…

 

Quoi qu’on en dise, l’entreprise est un lieu important de socialisation. Et les salariés y trouvent beaucoup de satisfaction. Un atout à prendre en compte, donc, pour inventer peut-être un « nouveau pacte social ». D’ailleurs, le sentiment dominant des répondants, à l’aube de la reprise, semble être la détermination et une certaine forme d’optimisme.

 

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Alexis Kummetat

Consultant et facilitateur en projet de conduite du changement - Fondateur de Kaqi
Facilitateur de dynamiques humainement complexes, Alexis Kummetat accompagne depuis vingt ans les dirigeants et leurs partenaires RH dans la conception et l’animation de projets de changement et d’accroissement des performances, en particulier en situation de crise.

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