Sous l’effet de l’IA et de la transformation des métiers, les compétences dont les entreprises ont besoin évoluent rapidement. Face à ces mutations, la Skills-Based Organization propose de donner une place plus importante aux compétences dans l’organisation du travail et les parcours professionnels. Ce 23 septembre 2026, ce sujet était au cœur de la première session du Cercle des DRH « En Aparté », initié par Cegid en partenariat avec Parlons RH. Comment opérer concrètement ce virage ? Comment identifier les compétences dont l’entreprise aura besoin demain et adapter les parcours en conséquence ? Florian Cordel, Vice President Product & Innovation chez Cegid, revient sur les leviers à la disposition des DRH pour mener cette transformation et sur le rôle que peuvent y jouer la donnée et l’IA.
Concrètement, qu’est-ce que le passage des métiers aux compétences change pour l’entreprise et les collaborateurs ?
D’abord, l’unité de décision. Le poste continue de porter le contrat, la classification ou encore la paie. En revanche, lorsqu’il s’agit de décider qui former ou qui positionner sur un projet, les compétences offrent un niveau de granularité plus fin et permettent de regarder plus précisément ce que les personnes savent faire, mais aussi ce qu’elles seraient capables d’accomplir.
Une organisation fondée sur les compétences apporte davantage d’agilité et permet d’imaginer des parcours de carrière plus polymorphes. La promesse est intéressante, mais elle rend aussi les parcours moins balisés. La fonction RH doit alors mettre en mouvement cette approche et créer les conditions de son déploiement à l’échelle de toute l’entreprise.
Pour le collaborateur, cette logique permet aussi de rendre visibles des compétences qui ne l’étaient pas nécessairement jusqu’ici, parce qu’elles ont été acquises lors d’un projet, dans un précédent métier ou même en dehors du travail. Elle ouvre aussi la voie à des mobilités horizontales, alors que l’évolution professionnelle a longtemps été associée au fait de gravir les échelons.
Les trajectoires deviennent ainsi plus singulières. Si de nouvelles missions se présentent et que le collaborateur sait vers quoi il souhaite s’orienter, il peut identifier les compétences ou les niveaux de maîtrise qui lui manquent pour y parvenir. Il devient ainsi coacteur de son parcours, sans attendre que l’entreprise ne lui propose la prochaine étape.
Par où commencer pour réussir ce virage vers une organisation fondée sur les compétences ?
Le point de départ, c’est un enjeu business et un résultat attendu. La Skills-Based Organization ne doit pas devenir une sophistication supplémentaire des pratiques RH. L’objectif doit précéder le référentiel, au risque sinon de construire une taxonomie que personne n’utilisera. La démarche doit répondre à un impératif de compétitivité clairement identifié et porté au niveau du comité de direction.
Ensuite, mieux vaut éviter de vouloir tout transformer d’un seul coup. Plutôt que de faire basculer immédiatement toute l’entreprise vers une gestion fondée sur les compétences, au risque de créer un big bang, la démarche peut être déployée étape par étape. Elle peut commencer par les populations pénuriques ou particulièrement sous tension, pour lesquelles les difficultés de recrutement, de mobilité ou de développement des compétences représentent un enjeu business prioritaire.
Cette approche implique aussi d’embarquer les managers dès le départ. Ce sont eux qui, au quotidien, prennent une grande partie des décisions de formation, de mobilité ou d’affectation à de nouvelles missions. On peut commencer simplement, avec quelques compétences critiques par métier, discutées entre le collaborateur et son manager.
Prenons l’exemple du recrutement. Si un profil nécessitait auparavant 150 jours pour être recruté, une approche fondée sur les compétences peut permettre d’élargir le vivier en s’affranchissant de certains critères liés au poste ou au diplôme. Si ce délai passe de 150 à 50 jours, le collaborateur peut contribuer à la performance économique 100 jours plus tôt. C’est aussi de cette manière que l’on peut mesurer le ROI de la démarche.
Comment mieux anticiper les compétences dont l’entreprise aura besoin demain ?
Je crois que nous devons d’abord accepter que nous n’avons plus vraiment la capacité de prédire à cinq ou dix ans les compétences dont nous aurons besoin.
L’anticipation repose avant tout sur une logique de veille continue. L’entreprise dispose déjà de nombreux signaux à travers les offres qu’elle publie, les projets qu’elle lance, les formations demandées ou encore les recrutements observés sur son marché. Il convient alors d’exploiter ces données pour détecter les compétences qui émergent, puis de mesurer régulièrement l’écart avec celles dont elle dispose déjà. L’écosystème de compétences n’est pas figé. L’entreprise doit être capable de le faire évoluer en permanence.
Dans quelle mesure la donnée et l’IA peuvent-elles accélérer cette transformation vers la Skills-Based Organization ?
L’IA place le sujet des compétences à l’agenda des comités de direction, car plus personne ne peut éluder les transformations qu’elle entraîne. Constituer un référentiel de 300 compétences et les rattacher aux postes représente un travail de fond considérable. L’IA facilite aujourd’hui la constitution de ce socle et la classification des compétences à partir des données dont l’entreprise dispose déjà.
Cette approche présente toutefois une limite. Si l’IA travaille uniquement à partir du corpus interne de l’entreprise, elle risque de reproduire les schémas existants. Les compétences identifiées à partir des dix dernières années d’offres d’emploi ne correspondent pas nécessairement à celles dont l’entreprise aura besoin demain. Chez Cegid, nous croisons donc les données internes avec des référentiels externes, notamment ESCO, le référentiel européen des compétences, afin de les confronter à la réalité du marché.
Enfin, l’IA peut contribuer à ouvrir cette démarche à davantage de collaborateurs. Là où les revues de talents concernaient traditionnellement une population restreinte, il devient possible de proposer à chacun des postes, des missions ou des formations adaptés à son profil, y compris aux populations de terrain. Dans nos solutions, nous parlons de « coach de carrière ». En arrière-plan, l’IA structure les données et, par inférence, fait émerger des parcours possibles.
Quels sont les principaux freins à la mise en place d’une organisation fondée sur les compétences ?
Le premier frein est culturel et managérial. Une organisation fondée sur les compétences se rapproche d’une Mission-Based Organization, où les collaborateurs sont mobilisés en fonction des missions et des besoins de l’entreprise. Ce mode de fonctionnement peut être un peu déroutant pour les collaborateurs, dont les parcours deviennent moins lisibles. Elle bouscule aussi les habitudes des managers. Lorsqu’une compétence est nécessaire ailleurs dans l’entreprise, ont-ils vraiment envie de laisser partir l’un de leurs talents ?
Un autre frein tient au cadre réglementaire. Les postes restent liés au dialogue social, aux conventions collectives et aux questions de rémunération. La Skills-Based Organization n’a donc pas vocation à s’y substituer, mais plutôt à faire converger ces différentes logiques.
Selon vous, à quoi ressemblera demain le développement des compétences en entreprise ?
Je pense que la notion de « trajectoire de carrière » deviendra plus naturelle. Un collaborateur peut développer des compétences qui ne sont pas directement liées à son poste actuel, mais qui s’inscrivent dans un parcours plus large et cohérent avec son évolution professionnelle.
La frontière entre travailler et se former devrait également devenir plus poreuse. Le collaborateur apprendra probablement de plus en plus de manière autonome, notamment avec l’IA. L’entreprise devra, quant à elle, continuer à créer des occasions d’apprendre en situation réelle, à travers des missions, des postes élargis ou encore des mentors internes. La formation devrait aussi devenir plus individualisée et personnalisée. A mon sens, elle ne sera qu’une brique parmi d’autres du développement des compétences.
L’un des changements majeurs pourrait concerner la manière dont nous évaluons les compétences. Aujourd’hui, cette évaluation repose encore beaucoup sur du déclaratif. Demain, elle pourrait davantage s’appuyer sur l’activité des collaborateurs et les traces laissées dans le cadre de leurs missions. Pour un développeur, par exemple, le code déposé sur une plateforme comme GitHub peut fournir des informations sur ses compétences. C’est un sujet RH potentiellement sensible pour les années à venir.
Prochain rendez-vous pour les membres du Cercle des DRH « En Aparté » le 25 novembre 2026. Cette deuxième session sera consacrée au thème « IA : DRH assistée ou DRH augmentée ? », avec une nouvelle question au cœur des échanges : jusqu’où les DRH peuvent-ils déléguer à l’IA sans perdre le contrôle ?
