Redéfinir le manager : enjeux et évaluation des compétences managériales

Dans un environnement professionnel où la pression et la diversité des défis augmentent, le rôle du manager se transforme. Quelles évolutions majeures impactent le quotidien des managers ? Les entreprises en demandent-elles trop à leurs managers ? Quelles sont les compétences essentielles pour naviguer dans ce paysage complexe et comment les identifier ? Quelles qualités humaines seront nécessaires pour les leaders de demain ?

Dans le monde professionnel actuel, en perpétuelle évolution, le rôle du manager est en pleine transformation. Traditionnellement chargés de superviser les opérations et d’assurer la productivité des équipes, les managers se retrouvent désormais à la croisée des avancées technologiques, des stratégies changeantes et des évolutions sociétales.

Ce changement a mis en lumière la nécessité pour les managers de posséder un stock de compétences, mêlant pratiques de gestion traditionnelles et qualités de leadership modernes. Il ne s’agit plus seulement d’atteindre les objectifs opérationnels, mais aussi de favoriser un environnement de travail inclusif, engageant et flexible, qui s’aligne avec les objectifs et les valeurs organisationnelles plus larges.

Les organisations en attendent-elles trop des managers ?

Je relève trois évolutions majeures dans les entreprises qui remettent en question le rôle traditionnel du manager. Ces changements ne sont pas nouveaux, mais ils se cristallisent aujourd’hui, devenant des défis quotidiens pour ceux en charge de diriger.

Premièrement, l’approche inclusive change la donne. Autrefois, les entreprises favorisaient une vision exclusive, presque élitiste, se concentrant sur les « meilleurs ». Aujourd’hui, chaque collaborateur est valorisé, reconnu comme essentiel. Cette vision inclusive souligne l’importance de tous les employés. Les managers sont désormais chargés de créer les conditions de la performance pour tous et par tous, de s’assurer du renouvellement de leur employabilité et de les préparer aux défis de demain.

Deuxièmement, la pression pour des résultats à court terme s’intensifie. La globalisation et les crises internationales raccourcissent les cycles stratégiques et obligent à s’adapter rapidement, à agir avec réalisme, efficience et efficacité afin de ne pas compromettre la réalisation des objectifs assignés.

Troisièmement, l’expérience collaborateur prend de l’ampleur, s’inspirant de l’expérience client. Cette approche accentue, elle aussi, la nécessité de créer un environnement de travail agréable et stimulant, mettant l’accent sur la satisfaction et le bien-être au travail et favorisant la motivation et l’engagement de chacun.

Face à ces changements, une question se pose : attend-on trop des managers ? Selon moi, il est tout à fait normal d’attendre un degré de performance. Mais c’est le manque de clarté dans les priorités qui crée une surcharge pour les managers. Lorsque tout est prioritaire et urgent, sans direction claire, comment prioriser efficacement le bien-être et la performance ? Les organisations doivent clarifier leurs choix stratégiques (parce qu’on ne peut pas tout faire) et définir des priorités claires pour aider les managers à naviguer à travers ces défis sans se sentir submergés.

Ces complexités croissantes remodèlent profondément le rôle de manager, souvent au prix d’une résignation palpable. Pourtant, il est crucial de comprendre et d’adapter nos approches pour préserver la centralité et l’efficacité du management dans nos entreprises.

Identifier et évaluer les compétences essentielles pour le manager moderne

La sélection et l’évaluation des managers ne peuvent se limiter à des critères traditionnels ou à des compétences techniques. Il faut une approche holistique qui prend en compte les soft skills et la capacité à gérer des situations complexes.

La complexité croissante des rôles managériaux exige une définition claire et une évaluation précise des compétences nécessaires. Chez PerformanSe, nous avons établi un modèle basé sur ce que les organisations attendent aujourd’hui des managers : une gestion efficace des interactions, des activités, des objectifs et surtout, des transformations. Ces compétences vont au-delà des solutions techniques à des problèmes compliqués ; elles requièrent une aptitude à naviguer dans des situations complexes sans solutions évidentes, comme la motivation d’un collaborateur.

Nous avons mené des études de validité prédictive pour développer des outils de mesure précis, qui ne se contentent pas de mesurer les compétences techniques, mais scrutent les qualités humaines, les dispositions personnelles et la capacité à se confronter à des défis complexes, couvrant 70 % de la performance managériale selon nos recherches.

Les soft skills sont cruciales. Un manager performant doit savoir inspirer et stimuler ses équipes, les embarquer dans la vision de l’entreprise et développer leurs compétences. Il ne s’agit pas seulement de prescrire mais de créer un environnement où les collaborateurs se sentent écoutés, valorisés et motivés. Les compétences comme l’attention, l’écoute active, l’innovation et la capacité à renouveler les pratiques sont fondamentales pour instaurer un climat favorable au changement et à l’amélioration continue.

En outre, la capacité à sortir les collaborateurs de leurs habitudes, particulièrement en périodes de transformation, est essentielle. Cela implique de comprendre la personnalité et la motivation de chacun, ainsi que de posséder un schéma de pensée flexible et ouvert, capable de transformer les perceptions et les comportements.

C’est en mesurant et en valorisant ces compétences que nous pouvons assurer la performance et la résilience des équipes, pivot central de la réussite de toute entreprise.

Le manager de demain sera un maître de la diversité, capable de concilier les défis du court terme avec les stratégies à long terme. Il devra exceller non seulement dans les compétences techniques mais aussi dans la gestion des dynamiques relationnelles et émotionnelles, favorisant un environnement où l’équipe peut non seulement réussir mais aussi évoluer. En somme, il sera au cœur des synergies entre les besoins individuels et les objectifs organisationnels.