Innovation managériale : changer le management, comment et dans quel but ?

Contrôle partout, management nulle part. Dans le monde post-Covid, ce travers français (qu’on ne voit jamais que chez le voisin) n’est plus tenable. Depuis le temps, ça s’est su. Les choses bougent déjà, mais il reste beaucoup de chemin à parcourir.

Intuitivement, chacun perçoit bien la symbiose qui existe entre les collaborateurs et leur organisation dans les entreprises qui réussissent. Comment font-elles ? On peut être tenté de penser qu’elles n’appliquent pas de recette. On peut aussi se dire que si l’atmosphère est bonne, c’est parce que l’entreprise réussit, et non l’inverse. L’œuf et la poule. Il reste qu’à l’heure où les connaissances et les ressources sont librement accessibles, innover dans la façon de faire les choses reste le principal moyen de prendre l’avantage. Depuis les pyramides d’Égypte jusqu’au programme New Space, le management a toujours été l’art de combiner outils, matériaux et travail humain pour mener à bien un projet, produire un bien, délivrer un service. À chaque société, à chaque contexte correspond son management. Innover dans le management, c’est adapter l’entreprise aux nouveaux enjeux de l’époque d’après.

Et ces enjeux ne manquent pas. À l’heure où la planète elle-même est menacée, où l’humanité affronte des défis titanesques et où tout se sait dans la seconde, l’innovation managériale ne vise plus le seul accroissement de la productivité. À cet objectif s’en ajoutent d’autres, sociaux, sociétaux, environnementaux. Le monde se transforme, et le management des ressources humaines avec lui. Et la fonction RH est aux premières loges.

1 – Le management hybride

Nous y revenons plus loin dans ce cahier. Difficile cependant de parler d’innovation managériale sans évoquer l’organisation hybride et ses conséquences. La crise sanitaire a été l’occasion d’aborder le plus facile : négocier le télétravail, concilier les temps, gérer les interactions en espace dispersé… Le plus difficile est à venir : gérer les tensions entre télétravailleurs et présentialistes structurels, anticiper les attentes des nouveaux arrivants, affronter la concurrence accrue des marques employeurs… et tirer les conséquences humaines, logistiques et organisationnelles d’un mode de fonctionnement qui ne semble pas près de se stabiliser.

2 – Les innovations collaboratives

Le management collaboratif, c’est so 2010 ! Certes, mais nous n’en sommes qu’au début. L’organisation hybride – encore elle – a relancé la machine. Dans un sens positif : les outils du collaboratif sont mieux connus, mieux acceptés, mieux maîtrisés. Mais la transformation vient également avec son lot de challenges : l’éclatement de la communauté, la perte des repères communs, la difficulté à intégrer les nouveaux arrivants… Le management va devoir faire preuve d’imagination, tout en se tenant à l’affût des nouvelles solutions. En faisant la part des vraies innovations et des phénomènes de mode.

3 – Le manager sur la sellette

Entre utopies libertaires et réflexes de crispation hiérarchique, le statut du manager a été raisonnablement chahuté au cours des deux dernières décennies. Certains veulent se passer de lui, d’autres veulent l’élire, d’autres encore le faire évaluer par ses subordonnés. Les vieux de la vieille ont beau rire de ces innovations, prétendre « tout changer pour que rien ne change », les lignes ont bel et bien bougé dans le fonctionnement du pouvoir en entreprise. D’abord, toutes ces idées ont été testées, souvent avec succès. Ensuite, le management par le contrôle a montré ses limites au cours de la crise sanitaire et de la pénurie de talents qui a suivi. Le « manager ressource », au service de ses collaborateurs, tout en gardant le pouvoir de décision et d’encadrement, s’impose progressivement comme un modèle crédible.
Mais le management reste, pour beaucoup, le talon d’Achille des entreprises françaises. Dans les années à venir, il faudra trouver des réponses à des questions cruciales : comment sélectionner les meilleurs managers ? Comment repérer et recycler les mauvais, les toxiques ? Comment faire en sorte que « manager » soit un métier à part entière, et pas un statut-récompense qui place son dépositaire au-dessus des autres professionnels ?

4 – Autonomie, reconnaissance et droit à l’erreur

L’autonomie donne et prend. Elle donne au manager du temps supplémentaire, celui qu’il ne passe pas à micro-manager ses subordonnés. En échange, elle lui prend une part de sa capacité de contrôle. Au salarié, l’autonomie donne du champ libre pour exercer intelligemment son métier, qu’il connaît généralement mieux que son chef. Mais pour laquelle il n’a pas signé, et pour laquelle il n’est pas payé.
Autonomiser les salariés rapporte à l’entreprise. Mais il faut en payer le prix. Sous forme de reconnaissance (éventuellement financière), mais aussi d’innovation managériale. Le collaborateur qu’on laisse libre d’agir a droit à l’erreur. Gérer ces erreurs de façon constructive fera partie à part entière du métier de manager, demain plus encore qu’aujourd’hui.

5 – Manager l’apocalypse

Le titre est là pour attirer l’œil, bien sûr. Mais aussi pour attirer l’attention sur un phénomène voué à se développer. À mesure que les entreprises intègreront l’urgence des luttes environnementales dans leurs stratégies, et à mesure que les législations se durciront, les managers vont changer de visage. Leurs KPI ne seront plus tournés vers la seule productivité.
S’y ajouteront non seulement la mesure de la satisfaction des équipes, comme c’est déjà le cas dans certaines entreprises, mais aussi des indicateurs de performance énergétique, de bilan carbone, d’impact environnemental. La production va devenir à la fois plus complexe et plus contrainte. Le manager devra se tenir aux côtés des collaborateurs dans ces transformations.

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