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DRH : être guide et gardien d’un monde du travail en pleine mutation accélérée

le 30 septembre 2021
DRH être guide et gardien d’un monde du travail en pleine mutation accélérée

Cette rentrée 2021 s’affiche aussi singulière que les 18 mois de crise sanitaire déjà traversés. Tout s’accélère dans l’organisation des entreprises, la gestion des ressources humaines et les liens entre collaborateurs. Les DRH se doivent d’être au centre de cette nouvelle transformation à plusieurs visages et vitesses.

Accélération des évolutions sociétales, transformation digitale, renouvellement générationnel et guerre des talents, développement d’une économie collaborative… Tous ces enjeux avaient déjà un impact substantiel sur le monde du travail. Cette fois, du plus réticent au premier de cordée sur la ligne de crête de la transformation, les DRH et plus globalement les dirigeants, sont tous en train de gravir, plus vite que prévu pour certains, la montagne des mutations du travail. Et pour cause, la crise sanitaire a d’abord tout stoppé, pour très vite accélérer les transformations engagées…

La DRH, gardienne du lien dans le développement d’une organisation hybride du travail

En cette fin d’été et début d’automne marquée par la reprise économique, par une pénurie de main d’œuvre, par la menace toujours planante d’une reprise épidémique et par les attentes très fortes d’un nouveau modèle d’entreprise exprimées par les salariés, faut-il prendre le temps de réfléchir, ou accélérer les transformations ? Si oui, comment ?

Deux voies possibles. Changer, c’est travailler sur les structures, sur les organigrammes, sur les procédures… Cela peut toujours être mené au pas de charge. Transformer, c’est revoir en profondeur les fonctionnements, les modes de régulation du travail, les comportements. C’est un travail de longue haleine de réduction des injonctions paradoxales.
En cette rentrée – en témoigne le taux de réservation des espaces de séminaire – le défi porte sur la recomposition des collectifs de travail, qui ont été à l’épreuve pendant 18 mois. Mais les attentes d’un système pérenne de télétravail sont très fortes, tout particulièrement dans les grandes métropoles.

Pour conjuguer les enjeux de soutien des dynamiques collectives au sein de l’entreprise et d’équilibre vie privée / vie professionnelle, un télétravail raisonné se dessine, projetant une organisation hybride du travail. Après avoir posé les termes du débat en dialogue social, en menant tambour battant des négociations dans des conditions souvent rocambolesques – l’impact de la crise sanitaire sur les conditions du dialogue social a finalement été très peu traité-, le DRH doit à présent donner des repères et des clés de lecture. Ces derniers seront les leviers d’un ancrage performant du nouveau modèle d’organisation.

La DRH, guide d’une révolution silencieuse du travail : la transformation du management

Comment réinventer le temps présentiel ? Comment gérer l’occupation et l’utilisation des espaces sur site ? Quelle transformation organisationnelle, avec de nouveaux rites ? Comment protéger l’équilibre vie privée / vie professionnelle ? Quel est le cadre de travail au domicile, notamment dans la gestion des horaires ? Comment évoluent les critères géographiques de recrutement et de distanciation du domicile par rapport au lieu de travail ?

L’expérience quasi inédite que l’ensemble des communautés de travail vient de vivre a porté un enseignement unanimement partagé : la confiance accordée aux collaborateurs a été une condition de survie des organisations et a constitué un moteur pour les salariés. Cette confiance s’est créée par un allègement significatif des procédures, quasi inapplicables en contexte de full-remote, un allègement de la supervision, voire du reporting.

Management : de l’égalité à l’équité, du standard au sur-mesure

Par ailleurs, les grandes organisations sont marquées par de nombreuses strates managériales. On y observe traditionnellement un attachement à l’homogénéité et à l’égalité de traitement, garanties par des normes managériales, déclinables en l’état à tous les salariés. Durant la crise, les inégalités criantes entre les salariés, souvent d’ordre personnel (parentalité, situation d’aidant, conditions de télétravail, etc.) ont conduit les managers à faire glisser leurs pratiques vers l’équité et le sur-mesure… Un management bien sûr moins sécurisant, plus sensible quand il est intrusif dans la sphère personnelle, mais tellement plus passionnant que l’application d’une norme unique et formalisée !

Avec la reprise du travail sur site pour tous, que va-t-il se passer ? Un « retour à la normale » qui s’accompagnera inévitablement d’un rejet par des salariés pour qui cette période de 18 mois est devenue, à tort ou à raison, une nouvelle norme ? Ou au contraire un catalyseur de transformation managériale ? Dans ce cas, souhaitable en termes d’engagement des collaborateurs et de fidélisation, les enseignements de la crise doivent conduire à rapprocher performance sociale et performance économique.

Seules les recherches de simplification, d’automatisation du reporting, d’allègement de la supervision, de responsabilisation par des objectifs sur une temporalité laissant de la marge de manœuvre, donneront corps au terme de confiance, principal inducteur d’une transformation managériale appelée des vœux des salariés.

La Direction des Relations Humaines, et parfois même de la Transformation, doit guider, accompagner ce mouvement, en étant au plus près des managers et des besoins exprimés par les salariés : un management personnalisé, responsabilisant, d’application réfléchie des procédures n’est pas inné en France, où le taylorisme et l’esprit de système sont encore bien prégnants. Fixons-nous une ambition à la hauteur d’une époque inédite : dépassons les innovations, RH et managériales, pour atteindre un véritable progrès !

Crédit photo : Shutterstock – Igor Tichonow


De formation juridique doublée d’un master 2 en ingénierie de la protection sociale acquis au sein de ma scolarité à l’En3s, l’école nationale des dirigeants de la protection sociale, Jérôme Friteau a un parcours marqué par différentes expériences managériales dans différentes structures du service public de la Sécurité sociale. Depuis 2014, il exerce les fonctions de DRH de la Cnav, Caisse nationale de l’Assurance retraite, principal opérateur de retraite en France. Depuis 2018, il cumule des fonctions de DRH opérationnel sur une entité de 3 600 salariés, avec des fonctions « groupe », et ainsi l’animation d’un réseau de 15 DRH de nos entités régionales, les Carsat, couvrant un périmètre de 14 000 salariés. Il a été élu à l’été 2021 administrateur au sein du Conseil d’administration du Lab RH.


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