Le 13 mai 2025 à 11h, Parlons RH a organisé une table ronde en partenariat avec Cegid et Amaris, consacrée à une question devenue centrale pour de nombreuses organisations : comment retenir durablement ses talents dans un contexte économique incertain et de transformations rapides des métiers ? Animée par Stéphane Varisellaz, Content Manager RH chez Parlons RH, cette heure d’échanges a réuni Myriam Hetier, Product Marketing Manager chez Cegid, et Émilie Sidney, Practice Lead Cegid HR chez Amaris. Trois séquences ont structuré la discussion : les problématiques qui rendent la rétention plus instable, les leviers pour inverser la dynamique, puis les approches et outils mobilisables pour sécuriser une stratégie dans la durée.
Problématiques de rétention : un sujet déclenché par le terrain, accéléré par les transformations
La première partie a posé un constat : la rétention n’est plus un sujet “RH” isolé, elle devient une question de continuité d’activité. L’évolution des métiers, l’accélération technologique, la rareté de certaines compétences et la transformation de la pyramide des âges créent une pression continue. Dans ce contexte, retenir ne signifie pas seulement “faire rester”, mais éviter de perdre des compétences critiques au moment où l’organisation en a le plus besoin.
Le débat a aussi montré que la prise de conscience arrive souvent après coup. La réflexion s’amorce fréquemment lorsqu’un pic de turnover fragilise une équipe, fait partir des profils clés et crée un effet domino. La rétention devient alors une urgence opérationnelle portée par les métiers, avec une logique très concrète : stabiliser, préserver ceux qui restent, éviter les démissions en cascade liées à la surcharge et à la perte de repères.
Une nuance importante a été introduite : certaines démarches naissent aussi d’un cadre plus institutionnel, par exemple lors de la renégociation d’accords et de dispositifs liés aux parcours et à la gestion des emplois et des compétences. Mais la table ronde a insisté sur le risque d’une approche “case à cocher” : sans implication réelle des managers et sans alignement avec la stratégie, les plans d’action peuvent rester théoriques et produire peu d’effets.
Les bonnes pratiques à découvrir sur le replay
- Partir des signaux du terrain (pics de départs, compétences en monopole, équipes sous tension) plutôt que d’un plan “idéal” sur le papier ;
- Traiter la rétention comme un sujet partagé entre RH, managers et direction, sinon le plan d’action ne tient pas ;
- Éviter les démarches uniquement conformes : sans ancrage opérationnel, le ROI devient mécaniquement faible.
Résoudre le problème : mesurer le coût réel des départs et construire une stratégie crédible
La deuxième partie a approfondi une idée simple : le départ d’un talent ne se résume pas à un remplacement. Il entraîne une perte de connaissances, une fragilisation des collectifs et une désorganisation qui dépasse souvent le poste concerné. La discussion a également insisté sur la dimension réputationnelle : une rotation élevée peut dégrader l’attractivité, en interne comme en externe, en envoyant un signal de fragilité ou d’instabilité.
Au-delà de l’interne, les intervenantes ont rappelé que l’impact peut aussi se voir côté client, notamment lorsque la relation repose sur la continuité, la confiance et la connaissance fine des dossiers. Là, le départ peut produire une dégradation de la qualité perçue et obliger l’organisation à investir du temps pour sécuriser les comptes, parfois au détriment d’autres priorités.
Le débat a enfin posé une tension intéressante : vouloir “tout faire” trop vite peut être contre-productif. La stratégie présentée comme la plus robuste repose plutôt sur une logique de progression : objectifs réalistes, calendrier adapté, cohérence d’ensemble, et parfois un périmètre pilote pour apprendre et ajuster. Autrement dit, une politique de rétention efficace ne se décrète pas, elle se construit comme un programme, avec des étapes et des arbitrages.
Les bonnes pratiques à découvrir sur le replay
- Objectiver les coûts visibles et invisibles des départs pour sortir des décisions “à l’intuition” ;
- Relier la rétention à des enjeux de continuité (compétences critiques, relation client, désorganisation) plutôt qu’à un indicateur RH isolé ;
- Déployer progressivement, avec un cadrage clair et un alignement stratégique, plutôt qu’un dispositif massif mal adopté.
Solutions : compétences, pilotage, signaux faibles et outillage pour passer du réactif au proactif
La troisième partie a recentré les échanges sur les leviers concrets. Un point structurant : la gestion des compétences apparaît comme une colonne vertébrale de la rétention. Sans référentiel clair, sans vision consolidée des emplois et des compétences attendues, il devient difficile de rendre les trajectoires lisibles, de construire des passerelles, d’anticiper les besoins ou de proposer des plans d’action cohérents.
Même avec de bonnes pratiques, des talents peuvent être tentés de partir. D’où l’intérêt d’identifier des signaux faibles et de pouvoir agir avant la rupture, plutôt que de traiter le sujet une fois la décision déjà prise. Cette logique suppose une capacité à croiser des données, à objectiver des risques et à construire des réponses ciblées.
Enfin, l’évolution accélérée des métiers, notamment sous l’effet de l’IA, va continuer à remodeler les missions et les parcours. Dans ce contexte, les organisations sont incitées à combiner une approche plus proactive, plus pilotée, avec une attention à ne pas remplacer la relation humaine par une gestion purement algorithmique.
Les bonnes pratiques à découvrir sur le replay
- Faire du référentiel de compétences un socle vivant, utile aux parcours, à la mobilité et aux plans d’action ;
- Mettre en place une capacité d’anticipation (signaux faibles, risques, impacts) pour agir avant les départs critiques ;
- Outiller le pilotage, mais garder l’équilibre : la donnée aide à décider, elle ne remplace pas l’incarnation managériale.
Au fil de cette table ronde, une idée a dominé : la rétention ne se joue ni sur un dispositif unique, ni sur une promesse générique. Elle dépend d’une cohérence entre stratégie, compétences, trajectoires et capacité à agir tôt. Surtout, elle ne tient pas si elle reste cantonnée aux RH : sans appropriation par les managers et sans alignement avec les priorités de l’organisation, la fidélisation reste un sujet subi, traité trop tard, au moment où les départs ont déjà commencé à coûter cher.
