Une entreprise peut investir beaucoup dans ses avantages salariés sans que ses collaborateurs en ressentent toute la valeur. C’est l’un des paradoxes de l’expérience collaborateur aujourd’hui. Nous savons mesurer ce que l’entreprise finance, beaucoup moins ce que le salarié utilise réellement et perçoit comme un gain.
Nous nous sommes longtemps posé une question relativement simple : combien l’entreprise consacre-t-elle à ses salariés, au-delà du salaire ?
Titres-restaurant, chèques cadeaux, mobilité, activités sociales et culturelles, primes, avantages divers… Au fil des années, les entreprises et les CSE ont multiplié les dispositifs pour soutenir le pouvoir d’achat, fidéliser et améliorer l’expérience collaborateur.
Je suis pourtant persuadé que nous ne nous posons pas encore suffisamment une autre question : quelle part de cette valeur arrive réellement jusqu’au salarié ?
100 euros financés par une entreprise ne représentent pas nécessairement 100 euros de valeur réellement vécue et perçue par le collaborateur.
Un réseau limité, une date d’expiration, des conditions d’utilisation, un support spécifique, un parcours complexe : chaque contrainte peut réduire la valeur réelle d’un avantage.
Sur le papier, pourtant, rien n’a changé. L’entreprise a bien dépensé 100 euros.
Cet écart entre valeur financée, valeur utilisée et valeur perçue qui me semble devenir un véritable sujet RH.
Cent euros ne valent pas toujours cent euros
Nous avons l’habitude de mesurer les avantages salariés par leur valeur faciale. C’est logique : c’est ce que l’entreprise finance et ce qui apparaît dans les politiques de rémunération globale.
Le salarié, lui, fait un autre calcul. Celui de l’usage.
Puis-je utiliser facilement cet avantage ? Là où j’en ai besoin ? Au moment où j’en ai besoin ? Dois-je penser à un moyen de paiement particulier ? Vérifier un solde ? Respecter une date ? Chercher où il est accepté ?
Un irritant, à lui seul, peut sembler anodin. Leur accumulation, elle, réduit progressivement la valeur ressentie.
Ce qui m’étonne le plus est peut-être que nous nous y soyons habitués. Nous trouvons finalement assez normal qu’un avantage offert par l’entreprise soit accompagné d’un mode d’emploi : où l’utiliser, quand l’utiliser, avec quel support, dans quelles limites.
Le salarié lui-même finit par intégrer ces règles. Il adapte son comportement au dispositif, la plupart du temps sans même s’en rendre compte. La frustration se banalise.
Je crois que nous devrions renverser cette logique : ce n’est pas au salarié de s’adapter à son avantage. C’est à l’avantage de s’intégrer autant que possible aux usages du salarié.
L’expérience collaborateur ne s’arrête pas à l’attribution
Nous parlons beaucoup d’expérience collaborateur au moment du recrutement, de l’onboarding, de la formation ou de l’évolution professionnelle.
Curieusement, nous l’appliquons moins souvent à la rémunération et aux avantages.
Pourtant, attribuer un avantage n’est que le début de l’expérience.
Entre le moment où l’entreprise décide de consacrer un budget à ses collaborateurs et celui où ces derniers en bénéficient réellement, il existe tout un parcours d’usage.
Le meilleur avantage n’est pas nécessairement celui qui propose le plus de fonctionnalités ou le plus grand catalogue. C’est peut-être simplement celui qui demande le moins d’effort possible pour être utilisé : celui qui s’intègre aux habitudes du salarié plutôt que de lui demander d’en créer de nouvelles.
La digitalisation a évidemment permis d’immenses progrès. Mais elle ne doit pas devenir une fin en soi. Transformer une contrainte physique en contrainte numérique ne la fait pas disparaître.
Une carte devenue virtuelle reste un support spécifique. Un réseau d’acceptation consultable dans une application reste un réseau d’acceptation. Une règle compliquée affichée sur un écran reste une règle compliquée.
Mesurer le rendement réel des avantages salariés
Cela implique, selon moi, de faire évoluer aussi nos indicateurs RH. Nous savons parfaitement mesurer le budget consacré aux avantages. Nous suivons le nombre de bénéficiaires, les montants distribués ou encore le coût par salarié.
Combien de directions RH connaissent réellement le rendement de ces avantages ? Sur 100 euros financés, combien sont effectivement utilisés par le salarié ? Et surtout, dans quelles conditions ?
Le taux d’utilisation ne dit pas tout. Un avantage peut finir par être utilisé tout en ayant imposé des contraintes.
C’est là, selon moi, que se situe le véritable enjeu : faire en sorte que la valeur financée par l’entreprise devienne une valeur réellement accessible et utilisable par le salarié.
Pour cela, trois critères devraient progressivement compléter la mesure traditionnelle du budget : l’usage, la liberté et la simplicité.
L’usage, parce qu’un avantage inutilisé ne remplit pas sa promesse.
La liberté, parce qu’à l’intérieur du cadre légal qui définit chaque avantage, le salarié devrait pouvoir l’utiliser au plus près de ses besoins et de ses habitudes.
La simplicité, enfin, parce que chaque effort supplémentaire demandé au salarié crée une friction qui n’a aucune valeur pour lui.
De « combien donnons-nous ? » à « combien profite réellement au salarié ? »
Je suis persuadé que nous devons progressivement sortir d’une logique d’accumulation des avantages. L’enjeu n’est pas nécessairement d’en proposer toujours plus ou d’y consacrer toujours plus d’argent, mais de nous assurer que la valeur déjà consacrée aux salariés leur profite réellement et pleinement.
Cela suppose de changer de perspective. De regarder un avantage non plus seulement depuis le point de vue de celui qui le finance, mais depuis celui de celui qui l’utilise.
Nous nous sommes longtemps demandé : « combien donnons-nous ? »
Je pense que la question RH de demain sera plutôt : « combien de ce que nous donnons profite réellement aux salariés ? »
Au fond, un avantage salarié ne devrait pas demander au salarié de s’adapter à lui. C’est à l’avantage de s’adapter, autant que possible, à la vie du salarié.
