Grande démission : pour retenir les talents, les DRH doivent oser prendre le pouvoir !

Tandis qu’aux Etats-Unis, une importante vague de démissions a été observée depuis l’été 2021, en France, nous assistons à un autre phénomène, plus ancien, plus diffus et qui continuera de poser un sérieux défi aux DRH : la fuite et la pénurie de talents. 

Les Etats-Unis enregistrent une vague de démissions sans précédent depuis l’été 2021. Selon le Bureau of Labor Statistics, 38 millions d’Américains ont démissionné, un chiffre qui s’est accéléré en novembre dernier. Au sein de ces démissions, fait nouveau, 40 % des personnes n’avaient pas déjà identifié leur prochain job. Il ne s’agit donc pas d’un phénomène de turn-over habituel, où les individus quittent leur emploi pour un autre mieux rémunéré : cette fois, ils arrêtent de travailler. Lorsque l’on creuse, on constate qu’ils n’ont pas de job derrière, mais qu’ils ont déjà des activités rémunératrices, et qui sont très liées aux revenus issus des plateformes numériques (VTC, livraisons, revente de vêtements d’occasion…), ou au freelancing dans l’informatique. Il s’agit donc bien souvent d’alternatives à l’emploi salarié, d’une désorganisation de la relation habituelle du travail.

Constate-t-on le même phénomène dans l’Hexagone ? Selon Morgan Stanley, 30 % des actifs européens ont un revenu complémentaire sur les plateformes numériques. Il s’agit souvent de personnes soumises à des contraintes de garde d’enfant et de déplacements qui coûtent cher, et qui préfèrent gagner 300 ou 400 euros par mois en bricolant sur internet, plutôt qu’en gagnant un Smic, voire moins à temps partiel. Ce phénomène semble arriver en France, mais dans une bien moindre mesure. Certes, en juillet 2021, le nombre de démissions de salariés en CDI était supérieur de 19,4 % à celui observé en 2019, d’après la DARES ; et dans le même temps, les ruptures anticipées de CDD ont enregistré 25,8 % d’augmentation en deux ans. Mais “The Great Resignation” est avant tout un phénomène américain. En France, elle était déjà là avant la crise, structurellement. Un certain nombre de personnes ont déjà démissionné, structurellement, de l’emploi. Notre taux d’emploi en France est plus faible qu’aux Etats-Unis, et un salarié sur deux arrive à la retraite en étant sans emploi (au chômage, en pré-retraite, en maladie longue durée…). En outre, notre protection sociale nous permet de rester plus longtemps sans travailler, avec moins de conséquences, qu’aux Etats-Unis. Nous sommes donc loin de la situation américaine, où le taux d’emploi est supérieur et où les individus démissionnent soudainement.

Grande démission contre guerre des talents : le véritable challenge des DRH

“The Great Resignation”, nous ne la voyons pas en France avec des personnes qui démissionnent en masse, mais avec des personnes qui travaillent moins en masse. Cela dit, le marché de l’emploi est fluide, avec 18 millions de recrutements par an. Ce qui les alimente, ce sont de nombreuses démissions déjà prévues depuis longtemps (1,8 millions par an, la plupart avec un job derrière), et des ruptures conventionnelles individuelles (400 000 par an, dont la moitié sans emploi derrière chez les ouvriers et les employés) qui s’avèrent très protectrices. On parle beaucoup depuis un an d’un “impact Covid” qui serait à l’origine d’une vague de reconversions : cela existe, mais sans se vérifier dans les chiffres. La tendance actuelle se situe surtout dans la recherche par les salariés de nouvelles façons de travailler. Les véritables reconversions ont surtout concerné, en 2021, des secteurs impactés par la crise, comme l’hôtellerie-restauration et le tourisme. S’y ajoute la difficulté structurelle à trouver des compétences pour des postes ouverts ; avec un marché du travail très dichotomique, entre des personnes sans emploi mais peu qualifiées, et d’autres au contraire très employables, très courtisées, et qui peuvent facilement démissionner.

Aujourd’hui, le challenge pour nos DRH, ce n’est donc pas une “Great Resignation” à la française, mais la rareté des ressources, qui les freinent dans leur capacité à trouver des candidats pour des postes ouverts. Cette “guerre des talents” est un problème colossal. Le vrai défi est d’attirer des personnes sur des marchés pénuriques. Les démissions y contribuent, mais elles ne sont pas l’essentiel : si l’on ne trouve pas suffisamment d’informaticiens aujourd’hui, c’est parce qu’ils n’existent pas, et non parce que X % d’entre eux ont décidé de ne plus être salariés. Le marché a besoin d’un certain nombre d’informaticiens, et la production de compétences par les écoles est deux fois moindre. Cette réalité concerne quasiment tous les métiers, dans le tertiaire comme dans l’industrie. Alors que le marché du travail évolue, les compétences techniques manquent, tout comme les compétences comportementales.

C’est dans ce contexte que deux enjeux se posent aux professionnels RH : recruter des talents, et garder ceux qui sont déjà dans l’entreprise. 

Marque employeur, management et QVT

Concernant les recrutements, tout repose sur la marque employeur ; avec là aussi une forte dichotomie, entre des postes opérationnels où tout tourne autour du salaire et des avantages matériels / sociaux, et des emplois tertiaires et cadres où la rémunération est moins prégnante, face à des préoccupations RSE et éthiques, ainsi qu’à un besoin important en matière de conditions de travail (notamment une demande de télétravail accrue). Pour retenir les collaborateurs déjà en poste, augmenter les salaires ne suffit pas : s’ils partent, ce n’est que rarement pour des raisons financières, et plus souvent en raison de problèmes managériaux (ce que le Covid a eu tendance à révéler) ou liés à la QVT. Les entreprises ont ainsi intérêt à travailler sur les pratiques de leurs managers si elles veulent garder leurs talents, tout en proposant davantage de télétravail. Nombre de salariés démissionnent parce qu’ils ne veulent plus passer deux heures par jour dans les transports ou les bouchons. Ils partent d’autant plus facilement que, nous l’avons vu, le marché du travail fait face à une pénurie de talents, et leur garantit de retrouver facilement un job.

Se sont révélées pendant les deux dernières années des compétences managériales qui étaient peut-être moins visibles en présentiel : possibilité de faire confiance, capacité de déléguer, être plus précis sur les consignes et les indicateurs de performance. Les entreprises doivent finalement redéfinir les tâches et les process, afin de déterminer ce qui est télétravaillable ou non, et former les managers aux nouvelles formes de leadership post-Covid (management bienveillant, basé sur la confiance et l’autonomie), que réclament désormais les salariés en poste et les candidats en externe.

Pour répondre au mieux au défi des démissions et de la guerre des talents, les DRH gagneront finalement à travailler sur l’expérience collaborateur ; en développant une véritable politique de formation destinée à développer les compétences des salariés, mais aussi leur engagement. 

Le rôle des DRH est décisif 

Depuis quelques années, les sujets de talent development (formation, coaching, évolution professionnelle, assessment des compétences) ne sont plus abstraits. 

Désormais, les RH disposent de véritables budgets à mobiliser pour développer les hommes. Ils se font davantage entendre dans leurs entreprises depuis la crise sanitaire : on les voit plus comme des maillons essentiels qui ont l’oreille du PDG, qu’avant le Covid, où on les percevait davantage comme une fonction administrative chargée de sortir les bulletins de paie. Pour ceux qui n’ont pas encore réussi à s’imposer, c’est le moment de le faire, afin d’impulser une véritable politique de talent management et de marque employeur. 

Cet investissement dans les hommes avec le développement des talents, et le fait de répondre aux attentes des salariés en matière de télétravail, sont autant d’outils pour prévenir, dès aujourd’hui, la grande démission à la française, qui n’est autre que la pénurie des talents. Il faut donner envie au collaborateur de se réveiller tous les matins en se disant qu’il a réellement envie de travailler dans votre entreprise. Faire en sorte qu’il ne pense pas à la quitter, parce qu’il s’y sent bien, parce que son manager s’occupe bien de lui, et parce qu’il peut télétravailler.

La grande démission redonne finalement plus de pouvoir aux DRH. Et c’est une bonne chose. Le sujet de l’entreprise, aujourd’hui, n’est plus de trouver des clients, mais des collaborateurs. Le rôle des professionnels RH est décisif : l’organisation est en danger si personne ne s’assure que les talents y demeurent et en recrute de nouveaux. C’est donc l’occasion pour eux de prendre le pouvoir, afin d’éviter que la grande démission impacte leur entreprise. 

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