Fonction RH : un DRH ne devrait pas dire ça

Rodion Romanovitch Raskolinov est un jeune professionnel RH. À 23 ans, master en poche, il est sans illusions suite à la lecture de récentes études telles que celles de Cegos. Par manque de reconnaissance de son métier, il a dû abandonner ses visions d’une fonction RH ouverte, innovante et à l’écoute de ses parties prenantes. Il vit dans un recoin sombre et poussiéreux de l’entreprise, à coté des locaux syndicaux…

Crimes et châtiments

Rongé par les tâches administratives et procédurières, il s’isole du reste de ses collègues. Après avoir vendu son dernier bien, une édition originale du fameux manuel de Jean-Marie Peretti Ressources Humaines, à un voisin syndicaliste nostalgique d’une fonction autrefois plus proche des préoccupations du terrain, une question lui vient à l’esprit : éliminer la partie la plus honnie de la fonction RH est-il moralement tolérable si cela conduit à une amélioration de la condition humaine ? Il décide alors de liquider cette partie administrative et, de lui même, de se focaliser sur un rôle de « bu-zi-nesse par-te-neur », ceci avec l’aide de force consultants et systèmes informatiques. Mais son plan ne se déroule pas comme prévu et il commet un double meurtre, la partie « RH » de sa fonction étant elle même prise dans la tourmente. Après avoir réussi à rejoindre le comité de direction, il en est progressivement écarté. Pris de remords et de culpabilité, il se rend compte qu’il ne peut être pardonné et qu’il ne sera jamais le grand DRH aimé de tous qu’il espérait devenir…

À la lecture de la dernière enquête Cegos reprise et commentée dans de nombreux billets tels ceux d’André Perret (1), Marc Veyron (2), Stéphane Fayol (3) ou Vincent Berthelot (4), je ne peux m’empêcher de repenser à l’ouvrage de Fiodor Dostoïevski Crime et Châtiment, ainsi qu’à la petite phrase de Sir Winston Churchill : « Vous avez voulu éviter la guerre au prix du déshonneur. Vous avez le déshonneur et vous aurez la guerre. »

Bien sûr, nous pourrions commencer par rejeter les conclusions de l’étude, faire remarquer que l’échantillon globalise une fonction RH très hétérogène, que les questions sont assez mal posées et laissent la porte ouverte à l’interprétation, que la taille de l’échantillon est faible. Nous pourrions faire remarquer que d’autres études nous proposent des conclusions à l’opposé (il est d’ailleurs intéressant de regarder qui pose les questions et quelles sont les finalités réelles de ces études). Nous pourrions également mettre en avant le nombre d’injonctions paradoxales auxquelles nous sommes confrontés en tant que professionnels RH, ou les plus de 200 décrets promis pour l’application de la Loi Travail. Tout cela n’empêchera pas, de toute manière, l’existence d’un profond mal-être au sein de notre profession, cible (facile) de toutes les critiques et qui, sa discrétion l’honore, ne répond que peu et ne se défausse pas.

Malheureusement, comme il y a trois ans lorsque j’avais écrit cet autre billet (5), et comme il y a six ans sur le même sujet, il est probable que rien ne bougera et que, pendant que la fonction RH sombre tel le Titanic, l’orchestre continuera de jouer (sur un air de digitalisation binaire).

Comprenons-nous : la fonction RH est une fonction essentielle, une fonction d’équilibre pour nos organisations, une fonction clé dans la mise en place de compromis idéaux et bénéfiques à tous. Toutefois, et sans tomber dans le HR-Bashing que nous combattons régulièrement, à force de défendre les compromis il arrive que l’on tombe dans la compromission.

Pourquoi en est-on arrivé là ? Peut-être par paresse, par esprit de facilité, par incapacité à prendre en compte l’évolution de nos organisations toujours plus complexes. Autant d’éléments qui pourraient trouver leur explication dans la raréfaction de nos ressources internes (réduction des effectifs RH) ou dans leur « embolisation ». Celle-ci étant la conséquence des valses et rages procédurières et réglementaires que nous avons réussi à ériger en marque de fabrique de notre beau pays.

Petits meurtres entre amis…

Nous pourrions jouer les « Caliméro » : c’est en effet trop injuste, mais il convient de balayer devant sa porte et, sans que cela soit exhaustif, voici quelques crimes dont nous sommes responsables, car nous avons « laissé faire ».

• Notre premier crime : l’abandon

Quelles sont les missions, quelles sont les priorités de la fonction RH ? Déjà, au travers de cette question, il est possible de mesurer le décalage et les écarts existants entre les différentes parties prenantes au fonctionnement de l’entreprise. Pris entre un grand nombre de demandes contradictoires, les professionnels RH tentent de satisfaire un peu tout le monde. Sauf qu’en agissant ainsi, on ne satisfait pleinement personne. La fonction l’a bien compris, et nombre d’entre nous se sont alors tournés vers le fameux « business partner », de Saint Dave Ulrich, abandonnant à cause d’une lecture trop rapide (Dave Ulrich, Human Resources Champions), ce qui apporte à la fonction une véritable force et sa principale plus-value : la connaissance de ce qui se passe réellement dans les ateliers ou les bureaux. Cette connaissance du fonctionnement intime de nos organisations, aucun tableau Excel ou KPi ne saura vous la représenter. En disposer permet pourtant d’anticiper les difficultés et de les résoudre sans heurts et sans bruit, ces éléments se situant au cœur même des relations sociales.

Authentique ?

Cette relation au terrain, ce « H » de ressources humaines est attendu par les collaborateurs qui ne demandent pas plus de technologies, mais plus d’écoute ; pas plus d’applications qui font « Happy », mais plus de respect, plus de simplicité dans les relations et les modes de collaboration. Avez-vous envie d’échanger avec un robot ? Avez-vous envie d’être recruté par un algorithme ? Non… Hé bien tenez-en compte et ne sombrez pas dans les modes gadget. Ce « H » est la valeur ajoutée maîtresse de notre fonction. Il est au cœur de notre capacité à concevoir, travailler, proposer et mettre en œuvre les stratégies sociales. Oublier ce « H », c’est en fait transformer toute une partie de la fonction en boite à outils : un peu de GPEC par ci, un peu de restructuration par là, de la formation pour couronner le tout et, hop, tout va bien, les procédures sont respectées …

Tous DRH, Tous coupables ?

Tout cela pour affirmer haut et fort qu’il ne peut pas y avoir de « business partner » sans « people partner »… sauf qu’être un « people partner » nécessite du temps et des moyens humains. Ces moyens, la fonction RH en dispose-t-elle encore ? On peut légitimement en douter lorsqu’on constate un peu partout que la fonction RH est à l’os ou qu’elle est mobilisée sur des dossiers dont la valeur ajoutée pour l’entreprise, les « RH » et les collaborateurs est plus que douteuse. La fonction n’arrive plus, dans bon nombre de cas, à faire face à la logorrhée législative, et l’horizon ne semble pas se dégager particulièrement en matière de charge administrative (chouette, bientôt le prélèvement à la source ! On fait comment, au fait ?). Notre premier crime est bien celui de l’abandon du terrain, mais si nous l’avons commis, qui a mis le pistolet sur la tempe de la victime ?

[Tweet «  »Oublier le « H » de « #DRH », c’est transformer toute une partie de la fonction en boite à outils » »]

• Notre second crime : l’aveuglement

Le monde de l’entreprise est traversé perpétuellement par nombre de modes managériales (« l’entreprise libérée », par exemple) et bruissements technologiques (actuellement, le big data ou les bots). Reposant souvent sur des croyances et une représentation simplifiée du monde qui nous entoure, ces modes catégorisent et réduisent notre compréhension du réel. À l’instar des infographies que l’on nous assène régulièrement sur les réseaux sociaux, à images fortes, idées faibles.

Nous pouvons en voir de trois ordres :

• Les premières, reposant sur des lectures plus ou moins radicales, ressemblent à des « pensées pansement » : cela soulage, cela permet de se sentir mieux quelques instants, sauf qu’utilisées trop longtemps la gangrène guette. Un exemple ? « L’entreprise libérée » et ses gourous.
• Les secondes relèvent principalement de biais cognitifs et ne vivent au départ que dans les discours de « marchands de soupe ». Ces modes sont intéressantes, elles permettent de valider au quotidien et alternativement l’effet Forer, l’effet Barnum, le paradoxe d’Abilène, etc. Un délice pour les sociologues et la psychologie des groupes restreints. Relisons notamment les critiques de l’effet Hawthorne. Un exemple ? La mode happy et ses dérives sur le « bonheur au travail ».
• Les troisièmes, minoritaires, reflètent de réelles transformations et mutation des entreprises et organisations et ne sont d’ailleurs pas des modes telles qu’Hubert Landier les définit (6), mais regroupent plutôt des marqueurs de l’évolution de notre société comme la place des femmes, des personnes en situation de handicap, etc.

Toujours est-il qu’il nous faut combattre les croyances et les stéréotypes pour prendre suffisamment de recul face à ce qui nous est présenté. Il ne s’agit pas de foncer tête baissée sur les sujets à la mode, mais bien de développer et partager un regard critique sur ces sujets.

Alors ?

• Arrêtons de croire que le digital va sauver le monde, qu’il s’accompagne d’une logique de destruction créatrice toute « schumpeterienne » alors que le « digital » ne crée que rarement et se substitue souvent.
• Arrêtons de croire au monde des Bisounours des « Chief Happyness Officer » pour regarder l’arrière-cuisine de cette mode (on lira avec intérêt les contributions critiques d’Annie Kahn : 7 et de Carole Blancot : 8) et les réalités qu’une communication outrancière cherche à masquer.
• Jetons à la poubelle les stéréotypes plus ou moins empreints de jeunisme et les cases toutes faites par les spécialistes du marketing qui cherchent à vous placer avec une étiquette – GenY, GenZ – pour se pencher véritablement sur les problématiques intergénérationnelles.

Nous pourrions continuer longtemps avec les injonctions à l’engagement, les robots, les algos, etc. Combattons ces visions simplistes, construites à grand renfort de storytelling et cherchons à nous interroger sur l’indépendance et la qualité de ce qui nous est présenté. Réapprenons la pensée critique et la pensée complexe ! À cet effet, je vous propose de prolonger la lecture de cet article par celui-ci : RH, ouvrez les yeux !!! (9)

Ayez confiance…

De ce second crime, les collaborateurs retiennent souvent une fonction qui brasse du vent, ne maitrise pas vraiment les sujets et pour lesquels elle n’apparait pas des plus efficientes. Pendant ce temps, les fondamentaux de notre fonction sont oubliés et nous ne sommes pas là ou nous sommes attendus. Pour celui-là, nous sommes pleinement responsables, car grâce à l’action de nombreux lanceurs d’alerte le problème n’est plus tant l’aveuglement que la crédulité dont la fonction fait preuve face aux bonimenteurs de foire et arracheurs de dents qui gravitent en permanence autour de nos budgets.

• Notre troisième crime : la passivité

Désolé, mais après avoir reçu une gifle sur la joue droite, je ne tends plus la joue gauche. Car si la violence est le dernier refuge de l’incompétence, la passivité est celui de la couardise.

La fonction RH est une fonction que l’on aime détester. Victime expiatoire, bouc émissaire, elle reste, pour ceux qui ne la connaissent pas, synonyme de coûts et non pas de profits, de frein et non pas d’accélérateur de croissance, de processus et non pas d’hommes et de femmes qui font vivre nos organisations. Si certains qualifient la fonction RH de parasite de l’entreprise ou d’empêcheur de tourner en rond, nous restons pour d’autres les suppôts du grand capital. Cette vision manichéenne a généralement pour effet de cantonner la fonction sur une approche relevant plus de la gestion du quotidien que de l’anticipation des changements.

Or, la fonction RH est une fonction d’équilibre, qui vise à trouver des solutions conciliant le social et l’économie, l’organisation et l’individu, etc. Tel le pointeau de la balance sur lequel s’exercent toutes les forces, les conditions de réalisation des équilibres imposent une position solide et reconnue. Les conditions de notre efficacité et de notre efficience (actuelles et futures) reposent donc sur notre capacité à nous projeter dans l’avenir et à faire que le corps social de l’entreprise soit prêt en vue des changements et mutations de nos organisations.

Dans ce contexte :

• Comment ne pas être inquiet face au repli, que nous constatons tous, sur les tâches concernant l’administration du personnel ? Entendons-nous bien, ces tâches sont essentielles, mais dans une logique complète et cohérente des approches de la gestion du capital humain et des services que nous délivrons. Sans quoi, c’est externalisable sans état d’âme.
• Comment ne pas être inquiet lorsque l’on voit la façon dont la presse et les médias traitent notre fonction ? Réduite à une chemise arrachée ou tel Sanson à l’exécution des basses œuvres, celles que personne ne veut faire et dont le seul côté positif qui transparaît est le recrutement et son cortège de discriminations.
• Comment ne pas être inquiet devant l’évolution des conditions d’accès à la fonction et la manière dont elle est considérée au sein d’entreprises ?

Bien sûr, on pourrait arguer du fait que nombre d’entreprises font face à des situations difficiles, que les budgets sont serrés, que l’avenir est incertain et que face à cela, pour reprendre Maurice Thorez, il est temps de se retrousser les manches, camarades !

Pour autant, se retrousser les manches ne veut pas dire abandonner nos ambitions et sacrifier nos valeurs. D’ailleurs, quelles valeurs ? 46 % des « RH » déclarent agir parfois contre leurs valeurs. Mais pourquoi donc, alors qu’une charte existe (10) et qu’elle a été débattue, n’avançons-nous pas davantage sur ce sujet qui est pourtant au cœur de notre action ?

[Tweet «  »La #fonctionRH vise à trouver des solutions conciliant le social et l’économie » »]

Maréchal nous voilà … (air qui gagne à être méconnu)

Alors, faut-il prendre les armes comme l’annonce André PERRET dans son billet ? (1) Malheureusement peut-être, car à force de petits renoncements, c’est toute la fonction qui se décrédibilise et risque de disparaître. Notre troisième crime, la passivité face à ces évolutions, confine à la collaboration.

• Notre quatrième crime : être inaudibles

Une rapide lecture de l’actualité peut nous donner quelques jalons. La CFDT, au travers de son questionnaire sur le travail, peut légitimement être satisfaite. La période qui s’annonce va pousser à s’interroger vraiment sur l’évolution même du travail, et les 100.000 participants à cette enquête nous livrent des informations qui devront être examinées avec attention, tout comme le fait que plus d’un million de personnes aient signé la pétition contre la loi Travail.

Certains articles de presse de ces dernières semaines parlent du quinquennat de François HOLLANDE en affirmant qu’il a réduit le dialogue social « en miettes ». Mon propos n’est pas de juger, à chacun de se faire sa propre opinion, mais simplement de constater que la recomposition du dialogue social dans ce pays est un chantier qu’il faudra ouvrir à nouveau, tant les plaies laissées par la loi Travail semblent profondes aussi bien au niveau national que sur le terrain.

À travers ces quelques jalons, nous avons évoqué la fameuse (?) loi Travail et les quelques 247 décrets (à mon dernier comptage) qu’elle nécessitera. Nous pourrions évoquer également les lois Rebsamen, Fillion, Aubry, etc. La liste est longue, trop longue. On relèvera toutefois un point commun à toutes ces lois : la quasi-absence de professionnels RH dans leur élaboration.

Réaffirmons haut et fort que notre fonction doit nécessairement être associée en amont des projets de loi et au grand jour, car c’est elle qui fait vivre la réglementation du travail au quotidien, c’est elle qui est confrontée aux incohérences que notre système s’acharne à mettre régulièrement en place par incompétence ou par lâcheté.

Bien entendu, ce propos est excessif et critiquable, nombre de DRH estimables et estimés ayant participé à différentes négociations, mais généralement dans le camp patronal, plus rarement dans le camp syndical. Ce faisant, les intéressés ne portent plus une parole « RH », mais celle de l’une ou l’autre des parties. Nous perdons ainsi notre position atypique et ne sommes plus dans le cadre de notre exercice professionnel habituel. Cela brouille les cartes pour nos partenaires, qui ont beau jeu par la suite de nous catégoriser en opposants.

Pour illustrer mon propos : La SHRM, (Society for Human Resources Management) adresse régulièrement et systématiquement à ses membres des sollicitations afin de connaître leur position sur tel ou tel projet de loi ; dans un second temps, le résultat de ces sollicitations et l’action qui sera menée sont portés à connaissance de la profession, des parlementaires et des représentants des employeurs. La profession dispose de sa propre voix. D’une voix forte.

Il apparait qu’un lobbying plus actif de notre profession auprès des partenaires sociaux, de la représentation nationale et du gouvernement est nécessaire. Pour ce faire, il convient d’être plus audible.

Non, mais allo, quoi ! (air qui gagne lui aussi à être méconnu)

Notre représentation est morcelée, éclatée entre une multitude d’acteurs, associations, clubs, groupes de réflexion, etc. Cette pluralité est en partie à l’image de notre fonction, plurielle et diverse. Cela entraîne un éparpillement des moyens et des ressources. La fonction est donc particulièrement inaudible par manque de cohérence des actions, de partage des bonnes pratiques et de représentativité de ses organisations. Le quatrième crime est celui de nos divisions et de notre individualisme.

Des crimes aux châtiments

Déconnectée, lente, passéiste, voilà comment l’on nous décrit, voilà l’image en creux que donnent nombre de consultants et coachs de notre fonction. Pourtant, dans les faits, celle-ci est confrontée aux risques de démembrement, d’opacification et d’asphyxie par des tâches et missions décidées par une politique et des stratégies de « gribouille » dont nous ne sommes pas à l’origine. Avoir laissé se perpétrer ces différents crimes constitue notre déshonneur, au même titre que l’incapacité de nos représentants à faire émerger un code de déontologie. Voilà pour le « HR Bashing ». Toutefois, n’oublions pas que ce que nous venons de décrire n’est pas le fait de la seule fonction RH, mais de l’ensemble d’un écosystème dans et hors de l’entreprise. Le moment est venu, après les crimes, de traiter des châtiments…

• Premier châtiment : la solitude et les coûts

L’abandon du terrain génère solitude pour la fonction et coûts complémentaires pour nos organisations. Sans professionnels formés et aguerris aux RH, une organisation publique ou privée verrait les coûts cachés du travail augmenter de manière inconsidérée. Même si le parallèle est osé, les études menées sur les coûts cachés du travail par l’Iseor, laboratoire de recherche de l’Université de Lyon 3, montrent que la masse salariale ne représenterait que 50 % des coûts, le reste étant généré par un ensemble de dysfonctionnements liés à la qualité du management.

• Second châtiment : la défiance

Pourquoi changer ? Une mode chasse l’autre… La crédulité (le terme est fort, il est vrai) dont nous faisons preuve, la multiplication et l’absence d’évaluation de ces changements et modes managériales génèrent à la longue défiance et résistance au changement. Les dissonances entre les réalités du terrain et les discours convenus ne font qu’ancrer davantage la défiance à l’encontre d’une fonction qui « parle beaucoup, mais agit peu ».

• Troisième châtiment : la marque de l’infamie

Notre passivité face à l’évolution de la fonction, l’absence de cadre déontologique affirmé et partagé ainsi que l’ensemble des petits renoncements, accumulés au fur et à mesure, sont autant de faits qui contribuent à donner à notre fonction une mauvaise image de marque, servile et veule.

• Quatrième châtiment : l’ignorance

Enfin, le quatrième châtiment, et non des moindres, est celui de l’ignorance. Attention : pas l’ignorance de la part des membres de la fonction, mais bien l’ignorance réelle de ce qu’elle fait, des services qu’elle rend. À force de travailler dans l’ombre, la fonction s’est effacée. Par la faiblesse de sa représentation, elle est ignorée. En raison de la méconnaissance dont elle est l’objet, elle finit par accumuler tâches et missions, on lui attribue des mérites et des tares qui ne sont pas les siens et qui ne se justifient pas. La cohérence disparaît et, en définitive, il en ressort une politique de gribouille et une fonction aux périmètres mal définis, immature, noyée sous une masse d’injonctions paradoxales.

Voilà la guerre que nous devons mener maintenant. Dirigeants, partenaires, amis DRH, l’enjeu prioritaire n’est pas dans la digitalisation de nos fonctionnements (dans la grande majorité des cas, la digitalisation n’est que la façade de l’optimisation de processus anciens). L’enjeu est de replacer la fonction dans son rôle, de lui reconnaître ses capacités d’action et de lui redonner des marges de manœuvre. Si ces objectifs sont atteints, la fonction RH sera un formidable atout pour accompagner les mutations de votre entreprise et du travail, et donc la digitalisation si vous y tenez vraiment.

[Tweet «  »l’enjeu prioritaire n’est pas de digitaliser, mais de replacer la #fonctionRH dans son rôle » »]

La rédemption

Le temps des « indulgences » est terminé. Plus de onze années se sont écoulées depuis le malheureusement fameux « why we hate hr » (11) publié par fastcompany. Et plus de 15 années d’études et d’enquêtes montrent que le fossé continue de se creuser entre les collaborateurs et les RH. Il est temps que cela cesse. Il est temps d’arrêter d’acheter des indulgences a force de discours lénifiants et de modes managériales parfois plus proche des logiques new age que d’un management responsable.

Les conditions d’une reconquête de la fonction RH sont nombreuses et ne dépendent pas que des professionnels RH, mais de l’ensemble des parties prenantes à la gestion et au management des ressources humaines. Ce n’est pas une fonction qui doit prendre les armes, mais l’ensemble de l’écosystème RH. Les actions dispersées ne sont plus envisageables. Il nous faut agir ensemble. L’incapacité à le faire constitue peut-être la plus grande faiblesse de notre fonction.

Si nous n’agissons pas de manière coordonnée, nous porterons tous, collectivement, une marque d’infamie, celle de la disparition de la fonction RH. Certes, elle survivra sous une forme ou une autre, mais sans âme, sans morale et sans respect d’elle même (après l’être et le néant, l’être sans le néant, le néant sans l’être).

La formation des futurs professionnels RH

Les résultats de récentes enquêtes RH sont en assez forte contradiction avec le contenu des formations RH. Faut-il pour autant se rapprocher de ces visions réduites de la fonction, ou faire évoluer nos formations pour mieux armer la fonction ? Voici quelques points pouvant être suivis en ce sens. Plusieurs chantiers méritent d’être lancés. De nombreuses pistes peuvent être ouvertes, mais elles nécessitent au préalable un ensemble de réflexions sur les contenus et les contenants.

En ce qui concerne les contenants

Les formations RH sont nombreuses, trop nombreuses. Un rapide décompte des formations de Mastères ou Mastères Spécialisés déclarant préparer aux métiers des ressources humaines laisse à penser qu’il y en a plus de 200 en France. Encore ne s’agit-il que des formations délivrant des diplômes reconnus au niveau de l’État ou de la Conférence des Grandes Écoles. Si l’on y rajoute les formations plus ou moins reconnues ou les cycles certifiants des organismes de formation, on se perd dans les chiffres.

Un réel ménage est à faire. Expliquer, garantir, faire progresser en ayant une parfaite connaissance des enjeux de la formation aux RH, tels sont les objectifs de labels tels que celui de Référence RH dont les exigences sont en définitive bien plus fortes que les dossiers d’habilitation ou les enregistrements RNCP dont les approches, trop généralistes, s’adressent à l’ensemble des formations.

Au-delà d’une certaine forme de sélection des formations, il nous faut également travailler la sélectivité de celles-ci. La sélection des étudiants et étudiantes n’est pas dans l’air du temps. Les récents débats sur la sélection entre le M1 et le M2, ou entre la Licence et le Master, sont autant significatifs d’une crispation autour de la relation entre diplôme et emploi que de l’engorgement de l’enseignement supérieur avec des étudiants n’ayant clairement pas le niveau, ou que nous n’avons pas réussi à accompagner pour qu’ils soient capables d’occuper des fonctions à responsabilité en entreprise dans le cadre du premier cycle universitaire.

Agir sur ces points permettrait dans un premier temps de réellement revaloriser l’image de l’accès à la fonction RH, marqué par une absence de technicité qui conduit souvent les étudiants à considérer ces formations comme des voies de garage.

En ce qui concerne les contenus

Que faites-vous lorsque vous êtes seuls à parler le français dans un groupe ou tout le monde parle le néerlandais ? Vous apprenez le néerlandais (En anders wordt het je dood). C’est une logique de respect de ses interlocuteurs et d’inclusion au sein du groupe.

Transposons cela à notre propos : nos entreprises et organisations parlent « chiffres », elles ne parlent pas des états d’âme et peu des individus. Nous pouvons le déplorer. Le professionnel RH est souvent l’un des seuls à porter ce type de discours et c’est tout à son honneur. Mais il lui appartient de se « muscler » sur nombre d’approches et de disciplines qui sont trop souvent réduites à la portion congrue, les approches quantitatives, financières et organisationnelles doivent être renforcées. Le contenu de nombre de formations doit être clarifié et les étudiants sélectionnés également sur leurs capacités et leur appétence face à ces disciplines. Pour ce faire, le référentiel élaboré par une quarantaine de formations RH en écoutant les milieux professionnels dans le cadre de Référence RH peut constituer un guide intéressant (12). Son élargissement à l’ensemble des formations RH ayant des vocations généralistes apparaît aujourd’hui plus que nécessaire.

Les prestataires, OF, consultants et coachs

La mise en place du récent décret sur la qualité dans la formation professionnelle ne se fait pas sans difficulté. Procédures floues, interrogations persistantes, outils mis en place, lourdeur, coûts et financement de la mesure contribuent aujourd’hui à complexifier plus encore le paysage de la formation professionnelle qui, année après année, réforme après réforme, n’a fait que s’OPACIF-ier (désolé, elle était facile). Le problème de la formation est qu’elle constitue également un enjeu majeur, y compris financier, pour les partenaires sociaux. Or, de l’extérieur, les réformes de ces dernières années apparaissent comme autant de rustines sur un système devenu fou. À n’en pas douter, l’un des enjeux essentiels pour les années à venir n’est plus une réforme de la formation professionnelle, mais une révolution. Aux partenaires sociaux et aux gouvernements qui se succéderont dans les années à venir, nous pourrions avoir envie de dire : négociez, prenez le temps qu’il faut, mais de grâce concevez une logique de formation où, du passé, l’on fait table rase.

En fait, le monde de la formation professionnelle ressemble à celui de la prestation RH par son opacité. La formation professionnelle est un monde où se côtoient allègrement enseignes de prêt-à-porter (penser), orfèvres, artisans et charlatans. Nombre d’entre eux (je devrais dire d’entre nous) participent aux crimes précités, par facilité, par appât d’un gain facile ou, tout simplement, parce qu’il faut bien manger. Toujours est-il que devront être revus et formalisés les points suivants :

• L’affichage de réels codes de déontologie, qui devront intégrer en leur sein les différentes chartes existantes (à compétences égales …)
• Clarifier les prestations et les conditions de recours à celles-ci grâce à la déontologie, tout en renforçant les conditions d’accès et d’exercice. Si la mise en place d’ordres professionnels à l’image de ce qui existe pour les avocats ou les psychologues apparaît aujourd’hui illusoire, avec un peu de recul, nous constatons tous les jours, au regard de l’élargissement des motifs de recours aux prestataires RH, que leur activité devrait être mieux encadrée et évaluée. Les récentes dispositions contenues dans la loi Égalite (article 63) sur l’obligation de formation à la lutte contre les discriminations pour les spécialistes du recrutement en offrent un bon exemple (si cela génère frais et difficultés d’organisation à court terme, quels sont les gains liés à une amélioration de la confiance entre recruteurs et candidats ?).

Tout cela revient à questionner l’ensemble du système qualité des prestataires, et donc sa structuration, de telle manière qu’il soit possible d’y séparer le bon grain de l’ivraie, que les très petites structures puissent toujours y figurer et qu’il reste suffisamment lisible pour les entreprises clientes.

La fonction RH

Au regard de ces situations, les enjeux et défis qui se posent à la fonction RH sont nombreux. En interne, ils constituent des entrelacs de reconnaissance, crédibilité, partenariats, pour se réinventer et innover. Relever ces défis nécessite de mieux communiquer, de maitriser la data, la gestion des organisations et du changement et les approches plus financières du fonctionnement des entreprises. La charte de déontologie pose en cela un certain nombre de jalons. À l’externe, il convient de rendre la fonction plus visible et plus audible. Nous devrions être plus actifs, plus participatifs au sein des associations professionnelles. C’est par une participation massive que ces dernières seront véritablement incontournables et écoutées par les partenaires sociaux. C’est par une participation massive qu’elles pourront mieux nous accompagner grâce à leurs travaux de recherche et de prospective, ainsi que par le partage des bonnes pratiques.

[Tweet « #DRH : « Nous devrions être plus actifs au sein des associations professionnelles » »]

Les Directions d’entreprise, les services …

Le fonctionnement du binôme DRH/DG est essentiel, de même que l’ensemble des collaborations entre chacun des membres des comités de direction et du/de la DRH. Écrire plus précisément « entre chacun des services de direction et la direction des ressources humaines » serait d’ailleurs plus juste. Ce fonctionnement repose sur trois points essentiels :

• Reconnaissance des acteurs
• Un meilleur partage des relations sociales
• Une meilleure clarification des rôles et missions partagées : qui fait quoi ?

Sans oublier la reconnaissance par tous, on y revient encore une fois, de la charte éthique de la fonction RH.

Les Partenaires sociaux

On pourrait écrire des livres entiers sur la rénovation des relations sociales et syndicales, l’évolution de la place et du jeu des acteurs. Il est toutefois regrettable que, trop souvent, les règles au niveau national se résument à un jeu à 3 alors qu’il devrait être à 4. N’y a-t-il pas quelque chose de choquant à voir que la quasi-totalité des réformes discutées entre partenaires sociaux oublient ou réduisent la parole des DRH à la portion congrue ? Il faut que notre représentation nationale, renforcée par la participation massive des professionnels à ses instances, obtienne de manière claire :

• une vraie place, reconnue et indépendante,
• une logique d’association, claire, en amont des négociations,
• maitrise des calendriers des réformes.

Le jeu social s’en trouvera facilité, plus opérationnel et mieux articulé avec l’exercice des relations professionnelles au sein des entreprises.

Les associations professionnelles

La place des associations professionnelles a été abordée à différentes reprises dans les paragraphes précédents. Elles ont un rôle majeur à jouer avec chacun d’entre nous. Certains, dont je fais partie, évoquent parfois la nécessité d’un ordre professionnel. La réglementation en France concernant les ordres professionnels empêche, pour le moment, l’émergence de cette question. Il apparaît toutefois nécessaire de regrouper les différentes associations, organisations et clubs au sein d’une instance de coordination. Celle-ci permettrait notamment de développer des actions de lobbying plus efficaces et le fonctionnement d’un observatoire des métiers de la fonction RH faisant autorité, sur le modèle de celui créé dans le cadre de Référence RH.

En guise de conclusion

À l’heure de conclure cet article, contentons-nous de regarder en face cette réalité : un nouveau départ pour la fonction RH et ses parties prenantes est devenu crucial. Le temps presse et nous pouvons retrousser nos manches, car tout est à reconstruire. Je terminerais sur deux citations : « L’effort perpétuel – et non pas la force ou l’intelligence – est la clé qui déverrouille notre potentiel. » (Sir Wiston CHURCHILL) et « On ne détruit que ce que l’on remplace » (Léon JOUHAUX).

Références

1. Mais vous faites quoi les DRH ?
2. Est-ce que les DRH doivent adhérer à un code de déontologie ?
3. Billet d’humeurs d’un DRH
4. Why we hate HR, un virus en mutation
5. L’entreprise libérée, quoi de neuf ? 
6. Bonheur contraint, malheur certain
7. 15 bonnes raisons de ne pas parler du bonheur au travail 
8. RH Ouvrez les yeux
9. Charte éthique de la fonction RH
10. Why we Hate HR
11. Référence RH

Crédit photo : © Shutterstock / luckyraccoon

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