DRH, il faut améliorer la qualité du management

Denis Monneuse vient de publier « Errare managerium est : 30 erreurs à éviter pour devenir un meilleur manager » aux Editions Dunod. Au cœur de son propos, l’importance de la qualité du management. Il a accepté d’en dire plus à Parlons RH.

Vous commencez votre livre par un mea culpa. Pourquoi ?

J’ai longtemps négligé un rôle clé des RH : améliorer la qualité du management. De nombreux DRH n’en font pas une priorité. Ils sous-estiment l’impact qu’ils peuvent avoir dans ce domaine. On dit que les managers sont les premiers RH, mais encore faut-il avoir de bons managers ! De nombreuses études montrent l’énorme impact – positif ou négatif – d’un manager sur ses collaborateurs : sur leur santé, leur engagement, leur performance, etc. Par exemple, un changement de manager peut provoquer une baisse ou une hausse de la productivité ou de l’absentéisme dans un service ne serait-ce que trois mois après. Pour éclairer les DRH et les managers, je présente 30 fausses bonnes idées à éviter.

Comment avez-vous observé ces 30 erreurs de management ?

J’ai interrogé des centaines de salariés sur les erreurs qu’ils avaient commises ou vécues en tant que managers et/ou managés. J’ai récolté 200 erreurs différentes. Je me suis focalisé sur les fausses bonnes idées car ce sont les plus dangereuses : on a l’impression de bien faire, donc on persiste dans l’erreur. L’enfer managérial est pavé d’erreurs de bonnes intentions ! De soi-disant « bonnes pratiques » sont répandues par des médias et des consultants alors que des travaux scientifiques montrent qu’elles sont peu ou pas efficaces. L’objectif du livre est d’analyser ces erreurs, montrer comment les éviter et indiquer comment les réparer si on les commet.

Pouvez-vous nous donner un exemple de fausse bonne pratique dans le domaine RH ?

Les entreprises dépensent beaucoup d’argent et d’énergie en faveur de la diversité et de l’égalité professionnelle… sans grande réussite ! Pourquoi ? Parce que l’une des mesures-phare est la mise en place de formations à la diversité. Ces formations représentent une solution de facilité. Recommandées par ceux qui en vivent, elles font écho à des croyances managériales. Or, de nombreux travaux scientifiques montrent que ces formations sont… peu efficaces, voire contre productives ! Des chercheurs passent des années à mener des études qui sont totalement ignorées par les managers et les DRH. C’est dommage ! J’essaye donc de faire de la vulgarisation scientifique.

Qu’est-ce qu’un bon manager ?

À en croire une certaine littérature, un manager devrait posséder une centaine de compétences. Un bon manager serait alors un super héros ou un mouton à cinq pattes ! J’estime, pour ma part, qu’un bon manager n’est pas un manager infaillible, mais un manager qui ne commet pas de graves erreurs. Un manager qui évite les erreurs grossières et qui, si jamais il en commet une, la reconnaît, la corrige, et apprend de cette erreur pour ne pas la reproduire. D’où l’utilité d’un livre qui présente les erreurs à éviter. Mieux vaut apprendre des erreurs commises par autrui que faire ses propres erreurs !

Pourquoi observe-t-on encore autant d’erreurs managériales ? Et comment les réduire ?

Il ne s’agit ni de jeter la pierre aux managers, ni de mettre un coach derrière chaque manager. Bien entendu, le pouvoir peut monter à la tête. Certains managers sont tout simplement incompétents, ou ne sont pas à leur place. Mais qui les a nommés ? Qui est responsable de ces erreurs de casting ? J’ai intitulé une partie du livre « le poisson pourrit par la tête » afin de souligner les responsabilités collectives et les moyens dont disposent les DRH pour agir.

Ces erreurs de casting s’expliquent notamment par une vision stéréotypée du management et du leadership qui date des hommes préhistoriques. Les entreprises recrutent des managers sur la base de critères qui ne sont plus pertinents aujourd’hui. Il y a aussi un problème au niveau de l’apprentissage. D’un côté règne le mythe selon lequel le management s’apprend sur le tas, comme si les collaborateurs étaient des cobayes. De l’autre, les formations classiques au management comportent de nombreuses limites.

Enfin, la qualité du travail managérial n’est pas assez évaluée et reconnue par les entreprises. S’il n’est jugé que sur sa performance à court terme, quel est l’intérêt pour un manager de faire monter en compétences un collaborateur qui sera ensuite promu dans un autre service ? Des managers consciencieux ont l’impression de faire du bénévolat car leur travail managérial n’est pas valorisé en tant que tel.

Bref, les DRH ont encore beaucoup de pain sur la planche dans ce domaine !

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