Des perspectives optimistes ?

Invités à expliciter leur conception des attributions qui leur sont dévolues, des DRH hésitent à se prononcer. Ils aimeraient contribuer davantage à améliorer constamment les rapports entre employeurs et salariés et aussi mettre leur profession en valeur. Mais ils ont conscience des ambiguïtés de leur mandat et de la vulnérabilité de leur image. Le présent est mitigé, l’avenir à construire ; les fonctions qu’ils exercent actuellement sont diverses, hétérogènes, plus ou moins bien perçues par des tiers et différentes selon les collectivités. Plutôt que d’entamer une énumération, mieux vaut esquisser un portrait composite et tenter de structurer la représentation des traits observés.

Les DRH se voient-ils tels que les perçoivent les dirigeants, les salariés et leurs représentants, les juristes, les agents des services publics, les financiers, les enseignants spécialisés et leurs collègues? Ce n’est pas certain.

En évitant de laisser dans l’ombre  des aspects importants, penchons-nous sur  des constats évoqués par François Geuze dans un  texte dont nous avons extrait plusieurs points saillants. Quelles questions complémentaires soulever ?

Le praticien face à lui-même

Pour plus d’un de ses titulaires, la fonction RH est  essentielle. Son rôle serait d’assurer  un équilibre au sein des organisations. Sa mission ? La mise en place et le maintien de compromis  acceptables pour l’ensemble des partenaires, aux motivations diverses.

Aux prises avec de multiples demandes, les DRH tentent de satisfaire « un peu tout le monde », sans y parvenir souvent. Pour le moins, eux seuls détiennent une foule d’informations sur ce qui se passe dans les ateliers, les agences et les bureaux. Ils ne s’acquittent pas  seulement de tâches administratives indispensables, mais  interviennent dans les rapports qu’entretiennent entre eux les membres de l’entreprise.

Effectivement :

• les relations contractuelles sont toujours à réguler : recrutements, rémunérations, affectations, promotions, sanctions, accroissements et réductions d’effectifs, communications internes et externes, etc. ;
• les comportements sont à encadrer pour qu’ils demeurent dans des limites licites ;
• les obligations respectives de supervision et de subordination doivent être remplies par chacun ;
• des politiques de personnel doivent être conçues pour guider  les intéressés dans le suivi des directives reçues.

Mais le DRH  est-il partout considéré comme un partenaire à part entière de la Direction ?

• Est-il  chargé de veiller à ce que l’entité  poursuive uniquement des objectifs financiers, commerciaux et techniques ?
• Lui demande-t-on  de faire en sorte que l’entreprise se singularise également en qualité de  gestionnaire éclairé d’investissements humains ?
• La fonction RH se consacre-t-elle avec discernement  à réaliser un équilibre apprécié ?
• Lui appartient-il de rechercher des solutions conciliant le social et l’économique, les impératifs de l’organisation et les intérêts des personnes ?
• Est-elle censée promouvoir  l’emploi  sans discrimination  de jeunes, de femmes, de seniors, de personnes handicapées,  de postulants atypiques ?
• Le DRH obéit-il en définitive à une déontologie  codifiée, ou doit-il s’en remettre à son intime conviction?

Comme l’écrit François Geuze, « Tel  le pointeau de la balance sur lequel s’exercent toutes les forces, les conditions de réalisation des équilibres lui  imposent d’occuper  cette  position reconnue ».

Le DRH dans l’équipe dirigeante

Le DRH  doit démontrer sa capacité à se projeter dans l’avenir et à faire en sorte que le corps social de l’entreprise soit prêt à procéder aux changements appropriés à son maintien et à son développement. Pour autant, ses prestations  doivent-elles être tenues par les dirigeants et  les diverses parties intéressées pour des vecteurs de profit ? Sont-elles vues principalement comme des accélérateurs de croissance, favorisant  des contributions  maximales des individus qui font fonctionner les organisations ?

Si d’aucuns qualifient la fonction RH de parasite bureaucratique, pour d’autres elle demeure avant tout l’instrument d’un système économique prédateur dans des régimes politiques voués à perpétuer l’ordre établi, quel qu’il soit.

Certains  jugements péjoratifs sur la fonction relèvent,  il est vrai, d’idéologies divergentes, conservatrices ou progressistes, de croyances dépassées  et de représentations simplistes qui  nuisent à la compréhension de réalités difficiles à interpréter.  Les prises de positions tiennent-elles assez compte de la multiplicité des facteurs ? A savoir, les exigences économiques de l’époque, les démographies inégales,  les disruptions technologiques radicales, les échanges commerciaux perturbés, les conjonctures turbulentes, l’élargissement  des marchés, les conflits imprévus, les équilibres internationaux bouleversés… sans oublier la diffusion accélérée d’aspirations contradictoires et de savoirs déconcertants ?

Des concurrences s’exacerbent qui reposent sur des concours humains fortifiés par des formations individuelles et collectives partagées. Des iniquités se constatent  et des revendications naissent dans les collectivités : on ne doit pas les  ignorer et il est nécessaire d’y répondre. L’univers de l’entreprise est en outre périodiquement traversé par des modes managériales, dispensant plus de promesses qu’elles ne génèrent de réalisations fécondes (« le digital à marche forcée », « l’entreprise libérée », le « big data » ou « les bots », entre autres solutions-miracle). Des novations prometteuses, malgré leurs attraits,  ne transforment guère les entités.  Sont-elles  introduites par des responsables et des consultants  expérimentés avertis qui opèrent  en puisant dans un bagage culturel et professionnel étoffé ? Les DRH font-ils  tous exception ?

Combien  d’entre eux s’appliquent-ils à pénétrer les arcanes du Code et des plus de 250 décrets promis à l’application de la Loi Travail ? Lesquels se consacrent-ils sérieusement à la transition numérique et effectuent la mise à niveau continuelle des agents ? S’appliquent-ils à distinguer les méthodes de sélection et d’appréciation fiables, susceptibles de validation,  des procédés hasardeux facturés par des vendeurs de certitudes (graphologues, astrologues et autres imposteurs d’obédience  sectaire) ?

La multiplication des mutations et le défaut d’évaluation des mesures adoptées entraînent, à la longue, méfiance et résistance. Les dissonances entre les réalités du terrain et les discours officiels  ne font qu’aggraver la défiance envers des responsables de formation et de personnel.

Les comités de direction gagnent donc à intégrer au sein de leurs instances des DHR intègres, capables de constituer des savoirs et des garde-fous pour prévenir les dysfonctionnements dus à des pratiques nuisibles, trompeuses et coûteuses, introduites aux dépens d’une facilitation qualifiée du développement des individus et des équipes.

Compétences requises

Le professionnel RH est souvent seul au sein des équipes de direction à mentionner les  attentes, les besoins et les réactions des personnes. Il lui appartient de s’instruire des approches pertinentes pour étayer ses arguments. Il devra lui-même se tenir au fait des logiques quantitatives, financières et organisationnelles,  car entreprises et organisations parlent surtout « chiffres »,  inputs et outputs. Postulants, apprentis, étudiants et stagiaires seront choisis selon leur ouverture aux savoirs  à développer.

Un décompte des Mastères et de Mastères Spécialisés consacrés aux RH en dénombre plus de 200 en France (diplômes reconnus par l’État ou par la Conférence des Grandes Écoles, sans compter les certificats plus ou moins comparables de cycles plus onéreux).

Des obligations mal perçues ?

La fonction RH souffre d’une cohérence peu perceptible de ses activités et du partage insuffisant des bonnes pratiques. La notoriété de ses représentants est faible et fréquente la sous-estimation de ce qu’elle accomplit: «  À force de travailler dans l’ombre, la fonction s’est effacée. Pourquoi s’étonner qu’elle soit si méconnue ? ».

La représentation de la fonction en France est partagée par une foule de groupements. Maintes sociétés, associations et groupes locaux parlent au nom des praticiens, des enseignants, des consultants, des chercheurs et d’autres prestataires. Combien élaborent-ils et font-ils  respecter un code de déontologie?  La constitution d’une coordination des  instances  préoccupées par le progrès des pratiques pourrait notamment  permettre d’initier des stratégies collégiales, d’influencer les autorités, d’éclairer les medias et d’enrichir les apports d’un observatoire des métiers.

Des professionnels souhaitent pourtant donner à la  fonction un rôle reconnu, comportant des capacités d’intervention plus importantes que celles qui lui sont  généralement accordées. Un référentiel élaboré par des organismes de formation à l’écoute des professionnels dans le cadre de Référence RH (3e cycle en gestion des Ressources Humaines réunissant 34 mastères, 300 enseignants, 1000 intervenants) offre un guide édifiant. Recueillir l’adhésion de nombreux praticiens est le défi à relever.  Sans nul doute, avertit François Geuze, les conditions d’une valorisation de la fonction ne dépendent pas que des professionnels  RH. Elles supposent le ralliement des multiples parties intéressées à une gestion plus appréciée de ses mandataires, du personnel et de l’opinion. Tout comme la fonction financière, la DRH doit faire respecter rigueur, précision et intégrité.

Questions ouvertes

Force est de considérer que chaque entreprise représente un microcosme, un univers singulier.

Mais dans beaucoup d’entre elles, la multiplication des mutations et le défaut d’évaluation des mesures adoptées entraînent, à la longue, défiance et résistance aux ajustements demandés. Les dissonances entre les réalités du terrain et les discours officiels  ne font que les aggraver aux yeux des responsables de formation et de personnel.

La constitution d’une coordination des  instances  préoccupées par le progrès des pratiques RH   pourrait notamment  permettre d’initier des stratégies collégiales, d’influencer les autorités, d’éclairer les medias et d’enrichir les apports d’un observatoire des métiers.

Tout DRH se trouve confronté à des exigences d’actionnaires,  à la nature des activités, à la qualité des interlocuteurs syndicaux, aux cultures dominantes et à la composition de la main-d’œuvre. De plus:

• Jusqu’à quel point une direction générale admettrait-elle que « son » chargé  des relations du travail se positionne en qualité d’arbitre ?
• Dans quelle mesure une politique d’entreprise, puisque les normes sectorielles diffèrent,  saurait-elle se distinguer fondamentalement de celle des sociétés de sa  branche en matière de gestion des effectifs?  Des accords ont été conclus, des conventions collectives signées, des engagements pris. Les activités et les cultures qui prévalent ne sont-elles pas influencées par la façon de gérer ? Appartient-il à un établissement de s’écarter notablement des pratiques généralement admises?
• Pourquoi des organisations syndicales et patronales locales et nationales céderaient-elles une part de leurs pouvoirs d’influence en faveur de préposés aux ressources humaines dont la légitimité repose sur leur compétence technique ?
• Pour quelles raisons les représentants des pouvoirs publics et de diverses autres instances internes et externes concernées admettraient-ils des exceptions aux dispositions uniformes appliquées ?
• Qu’est-ce qui inciterait les directions des groupes nationaux et internationaux à accepter l’adoption de politiques différentielles ne correspondant pas nécessairement à leurs propres orientations?

Convictions à partager

Néanmoins, en dépit des contraintes et du nombre de variables à prendre en compte, une firme innovante ne se contente pas de politiques du tout-venant. Les exemples de réussite ne sont pas rares, mais ils restent relativement peu connus. Les DRH se doivent de prendre l’initiative.  En  qualité d’agents du changement délibéré,  certains s’emploient à frayer des voies fécondes en collaboration avec des collègues, des chercheurs,  des enseignants et des salariés animés d’une volonté de progrès.  Des chefs d’entreprise donnent volontiers leur aval.

Illustration : Shutterstock/Creativa Images

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