La promesse est séduisante : libérée des tâches répétitives par l’intelligence artificielle, la Fonction RH pourrait enfin se consacrer à la stratégie. Toutefois, entre gagner du temps et peser sur les décisions, il reste un chemin que la technologie ne parcourra pas seule. C’est celui de l’ambition, du discernement et de la responsabilité.
La Fonction RH attend beaucoup de l’intelligence artificielle. Des réponses plus rapides, des processus plus fluides, une meilleure exploitation des données et, surtout, du temps, du temps, du temps.
Ce temps qui manque pour anticiper, accompagner les transformations, travailler avec les managers, écouter les salariés.
Ce temps dont la pénurie semble expliquer une partie de ses difficultés à exercer pleinement son rôle.
L’IA pourrait desserrer cette contrainte et ouvrir une autre perspective : mieux mobiliser ce que l’entreprise sait de son travail, de ses compétences et de ses expériences. La bataille du temps rejoint alors celle de la connaissance. A condition de transformer cette connaissance en arguments et en choix, la DRH pourrait y trouver de nouveaux moyens de peser sur les décisions.
L’espoir est légitime. La conclusion mérite pourtant d’être interrogée : une DRH débarrassée de ses répétitions et de ses ressaisies deviendrait-elle, par ce seul fait, stratégique ?
Le raisonnement suppose que la stratégie attend sagement derrière la pile des dossiers technico-juridiques, qu’il suffirait de dégager le bureau pour lui faire une place.
Or le temps gagné peut tout aussi bien être absorbé par de nouvelles sollicitations, davantage de reporting ou tout simplement une réduction des moyens. Une fonction peut devenir beaucoup plus productive sans acquérir la moindre influence supplémentaire.
L’efficacité se mesure dans l’exécution
La portée stratégique se juge aussi à la capacité de faire évoluer les décisions.
Pour la DRH, cela signifie éclairer les conditions humaines d’un projet de croissance, questionner la faisabilité d’une réorganisation, rendre visibles les compétences dont dépend un investissement. Cela suppose parfois de contester un calendrier, de défendre une dépense, de faire apparaître le coût futur d’une économie immédiate, et même dire « non » avec des arguments financiers. Aucun de ces actes ne découle automatiquement de l’installation d’un outil.
La question à poser avant de déployer l’IA est donc exigeante : sur quelles décisions la Fonction RH veut-elle peser davantage, et pour produire quels effets ?
On demande beaucoup à la DRH.
Beaucoup de responsabilités, combien de pouvoir ?
La question vaut pour les directions générales, qui doivent rendre leurs attentes cohérentes avec les moyens et les marges de décision accordés.
Elle vaut aussi pour les DRH elles-mêmes. Leur mandat se négocie, leur contribution se démontre, leur influence se construit. Il faut vouloir exercer ce pouvoir, puis se donner les moyens de l’assumer.
Cette ambition a besoin de fondations solides.
Une paie et une DSN fiables, évidemment ; des engagements tenus, des demandes traitées et des informations solides et accessibles participent à la confiance dans l’entreprise.
L’administration RH possède une valeur propre. Ce qui l’affaiblit, ce sont les ressaisies, les circuits incompréhensibles, les processus qui gèrent les processus, les erreurs récurrentes et l’énergie consacrée à réparer ce qui aurait pu fonctionner simplement.
La technologie peut réduire ces frictions.
Encore faut-il clarifier les processus, identifier les responsabilités et disposer d’informations suffisamment fiables pour l’usage envisagé.
Automatiser une procédure dont personne ne comprend la finalité risque surtout d’en accélérer les défauts.
Faut-il, pour autant, attendre des données parfaites et un système entièrement unifié ? Il nous semble que cette attente pourrait devenir une nouvelle façon de différer l’action. L’IA peut aussi contribuer à rapprocher des informations dispersées, documenter des pratiques et repérer des incohérences. La progression peut être ciblée, à partir d’un problème précis, avec des résultats vérifiés et une responsabilité clairement attribuée.
Le bon niveau d’exigence dépend des conséquences d’une erreur.
Par exemple, préparer un premier brouillon et éclairer une décision qui engage un parcours professionnel appellent des contrôles différents.
C’est dans le passage de l’information à l’arbitrage que se joue la contribution stratégique.
Prenons une entreprise qui souhaite développer une nouvelle activité.
Une meilleure connaissance des compétences disponibles peut l’aider à identifier ses ressources et ses manques. L’IA peut faciliter cette exploration. Mais plusieurs options demeurent : recruter, former, organiser des mobilités, nouer un partenariat ou revoir le rythme du projet.
Chacune engage des coûts, des délais, des risques et une certaine conception de l’entreprise. La DRH apporte sa valeur lorsqu’elle construit ces options, explicite leurs conséquences et contribue au choix. Le résultat attendu dépasse la qualité d’une cartographie : il concerne la capacité réelle de l’organisation à tenir son ambition.
Cela demande une connaissance fine du travail. Les intitulés de poste et les référentiels ne disent pas tout des compétences mobilisées, des coopérations nécessaires ou des difficultés rencontrées. Une partie de ce qui fait fonctionner l’entreprise réside dans l’expérience de ses équipes.
A mesure que la production de réponses devient plus facile, la capacité à organiser ce que l’entreprise sait devient plus précieuse
Pourquoi cette mobilité a-t-elle réussi ?
Qu’avons-nous appris d’un recrutement manqué ?
Quelles conditions ont permis à une équipe d’adopter une nouvelle organisation ?
Conserver les raisons des décisions, confronter les résultats aux attentes et transmettre les enseignements permet de constituer une mémoire utile à l’action.
La DRH a ici un rôle majeur à jouer avec les métiers : créer les conditions pour que l’expérience collective devienne une ressource accessible, discutée et régulièrement actualisée.
Sans cette discipline, l’entreprise risque de multiplier les réponses tout en oubliant ce qu’elle a appris.
Cette maîtrise concerne également la relation aux fournisseurs de technologies.
S’appuyer sur des éditeurs et des intégrateurs donne accès à des capacités qu’il serait souvent difficile de construire seul. L’autonomie dépend alors des conditions de cette coopération : pouvoir récupérer ses données, comprendre les traitements essentiels, contrôler les accès, faire évoluer ses outils et conserver assez de compétences internes pour discuter les choix proposés.
La souveraineté d’une organisation se joue aussi dans cette capacité à comprendre et à décider. Elle s’entretient. Un contrat ou un tableau de bord ne peut en tenir lieu.
Pour les directions générales comme pour les DRH, l’investissement technologique doit ainsi s’accompagner d’un investissement dans le jugement, la connaissance du travail et la capacité à conduire les transformations. Les gains de productivité méritent d’être suivis. Leur destination mérite tout autant d’être débattue.
Que voulons-nous rendre possible grâce au temps libéré ?
Quels risques souhaitons-nous mieux anticiper ?
Quelles décisions entendons-nous améliorer ?
Et de quels résultats la fonction RH accepte-t-elle de répondre ?
L’IA peut élargir considérablement la capacité d’action de la DRH. Encore faut-il donner un cap à cette capacité et lui ouvrir un véritable espace de décision.
La DRH deviendra stratégique par les décisions qu’elle aura contribué à changer. Il lui appartient de choisir lesquelles.
