À l’âge (en théorie) de l’entreprise apprenante, vit-on une meilleure expérience au sein de l’entreprise quand on est à l’aise dans ses compétences ? Quand on continue à apprendre en travaillant ? Quand on sait où on va professionnellement ? Nous en sommes persuadés, mais encore faut-il le démontrer. Bien sûr, comme chaque année, nous faisons ensemble le point sur l’expérience collaborateur en tant que démarche d’excellence RH. Mais le questionnaire de ce 9e baromètre nous permettra aussi de creuser un sujet crucial : le rôle des politiques de gestion des talents et des compétences dans l’amélioration de l’expérience de travail.
Les compétences, levier d’amélioration de l’expérience collaborateur
En 2025, nous nous intéressions au « pourquoi » de l’expérience collaborateur. Ensemble, les professionnels RH ont apporté une réponse claire et nette : parce que ça rapporte ! En quantité et en qualité d’emploi, en business, en performance RSE… L’expérience collaborateur est bonne pour la santé de l’entreprise.
Cette année, nous nous concentrons sur le « comment », en braquant les projecteurs sur un levier en particulier : l’accès aux compétences, et son corollaire, le développement professionnel.
Les leviers de l’expérience collaborateur sont multiples : l’environnement de travail, le management, l’organisation de la production, le feed-back, la reconnaissance… Au cours des éditions passées, nous avons montré l’importance de ces différents facteurs. Nous savons par exemple que les entreprises qui pratiquent l’expérience collaborateur recourent davantage aux horaires flexibles (baromètre 2022), privilégient le feed-back auprès des salariés, l’amélioration du bien-être, des services RH et de l’organisation du travail (baromètre 2023)… Mais nous avons encore peu évoqué le rôle spécifique de la politique de gestion des talents et des compétences, pourtant centrale à l’expérience de travail.
Le point d’équilibre entre « perdu » et « blasé ».
Rien n’est plus destructeur de l’estime de soi et du confort de travail que le complexe de l’imposteur. Le sentiment de ne pas avoir les moyens cognitifs des tâches que l’on nous demande mine le quotidien. Un chiffre souvent cité, tiré d’un vieil article du Journal of Behavioral Science, laisse entendre que 7 personnes sur 10 ressentent ce complexe à un moment ou à un autre. À l’inverse, le sentiment de trop bien savoir faire son travail, d’avoir « fait le tour du poste », de « ne plus rien apprendre », est souvent invoqué comme motif d’insatisfaction au travail – ou comme explication d’une grosse déprime.
L’idéal, c’est un équilibre dynamique dans lequel nous nous retrouvons en permanence à la frontière de nos compétences, continuant à apprendre et approfondir notre métier. Ni lassé, ni largué.
Une telle situation ne s’improvise pas. Elle peut certes résulter d’une heureuse conjonction de circonstances. Mais elle est surtout le fruit d’une politique de développement des compétences et de gestion prévisionnelle des emplois efficace. Si le manager joue un rôle capital dans ce succès, la fonction RH est là pour définir et faire vivre cette politique. Il s’agirait de faire de la compétence un outil d’empowerment du collaborateur dans un contexte organisationnel transparent et propice.
Des indices… mais pas encore de preuves
Nous savons déjà que la formation et la GPEC sont des outils que les entreprises pratiquantes de l’expérience collaborateur mobilisent davantage que les autres. Dans l’édition 2024 de ce baromètre, nous apprenions que les entreprises ayant déployé une démarche d’expérience collaborateur depuis plus de 3 ans (« pratiquantes confirmées ») avaient innové en matière de gestion individuelle des parcours. Ce n’était le cas que de 29 % des entreprises réfractaires, c’est-à-dire non pratiquantes et n’ayant pas l’intention de le devenir. Idem pour la GPEC : 77 % contre 33 %. De même, 81 % des pratiquantes confirmées ont formé leurs collaborateurs à la digitalisation, contre 31 % pour les réfractaires.
Qu’en est-il plus précisément ? Les entreprises pratiquantes utilisent-elles délibérément et proactivement la formation, l’identification des compétences, la gestion prévisionnelle des emplois comme outils d’engagement et d’amélioration de l’expérience collaborateur ? Les entreprises qui forment le plus sont-elles celles dont les collaborateurs sont les plus mobilisés au travail ? Le développement des compétences suffit-il, ou doit-il être associé à d’autres politiques en lien avec les compétences et le développement professionnel ?
L’expérience collaborateur dans les PME : suspense !
Grâce à vous, nous aurons bientôt des éléments solides de réponse à toutes ces questions. Nous en saurons également davantage sur l’évolution de la pratique même de l’expérience collaborateur dans l’entreprise. Avec, notamment, un sujet de préoccupation majeur : l’érosion de l’expérience collaborateur dans les PME, observée dans l’édition précédente, se confirme-t-elle ? Ou ne s’agissait-il que d’un accident de parcours ? Nous le saurons rapidement. Venez nombreux répondre au questionnaire de ce 9e baromètre Parlons RH de l’expérience collaborateur !
