Il fut un temps, pas si lointain, où recruter relevait d’une logique simple et rassurante. L’entreprise formulait un besoin, généralement exprimé sous la forme d’une fiche de poste. Elle recherchait alors un profil censé incarner ce poste : un DRH, un contrôleur de gestion, un vendeur, un technicien spécialisé, etc. La personne demandeuse d’emploi était supposée venir avec un ensemble adapté à l’offre d’emploi : diplôme, expertise, expérience, trajectoire professionnelle, références. Bref, un profil. Et ce profil était censé correspondre à la fonction, comme une clé à une serrure, comme un pied à une chaussure. Ce modèle a longtemps structuré nos organisations. Il continue d’ailleurs de structurer la plupart des fiches de poste, des annonces et des processus de recrutement. Dans la majorité des entreprises françaises, on recrute aujourd’hui comme hier, en 2026 comme au siècle précédent. Ce modèle repose selon nous sur une fiction de plus en plus fragile : l’idée que les métiers seraient des blocs homogènes.
La lente dissolution des métiers
La transformation technologique, la péremption accélérée et la volatilité des compétences, et l’hybridation croissante des rôles ont profondément modifié la nature du travail.
La durée de vie d’une compétence diminue (même si, à notre connaissance, les études solides sur le sujet n’existent pas). Les frontières entre fonctions se brouillent. Les organisations deviennent plus transversales et plus étendues. Dans ce contexte, le métier -entendu comme un ensemble stable et durable de tâches- se fragmente.
Ce que les entreprises recherchent réellement, de plus en plus, ce ne sont pas des métiers ; ce sont… des compétences.
Ou, pour le dire autrement : des capacités à agir, des capacités à analyser, des capacités à décider, des capacités à convaincre, des capacités à écouter, des capacités à expérimenter, des capacités à organiser, des capacités à apprendre, etc.
Derrière la recherche d’un « DRH expérimenté » se cache en réalité une combinaison beaucoup plus précise et beaucoup plus hétérogène d’attentes.
On cherche par exemple :
- Madame Empathie, capable d’écouter et de comprendre les tensions sociales pour mieux les résoudre ;
- Monsieur Rigueur, garant des équilibres juridiques et des processus ;
- Madame Diplomatie, qui sait naviguer dans les rapports de pouvoir ;
- Monsieur Courage, qui tranche lorsque les décisions deviennent inconfortables ;
- Madame Curiosité, qui s’intéresse aux transformations technologiques ou sociologiques.
Derrière un métier supposément unitaire se cache en réalité une constellation de « Monsieur Madame ».
Cette fragmentation des métiers, nous ne la voyons pas uniquement dans les études ou les conférences. Nous la vivons tous les jours, sur le terrain.
Les organisations ne manquent pas forcément de talents. Elles manquent de clarté sur la façon de faire grandir, circuler et activer les compétences déjà présentes.
Petite question inconfortable mais intéressante : combien d’entreprises savent réellement mobiliser tout le potentiel de leurs équipes ?
Le retour inattendu des livres pour enfants
La célèbre série de livres jeunesse repose sur une idée d’une grande simplicité : chaque personnage incarne un trait de caractère unique.
- Monsieur Heureux ;
- Monsieur Lent ;
- Madame Bavarde ;
- Madame Timide.
Avec une équation basique : une personnalité = un attribut dominant.
La simplification est évidemment caricaturale mais elle révèle à nos yeux une vérité : nos comportements et nos contributions professionnelles sont faits d’une combinaison de traits.
Or les entreprises ont longtemps feint de croire qu’un métier pouvait résumer cette combinaison.
La réalité contemporaine est plus fragmentée et paradoxalement, plus proche de l’univers des « Monsieur Madame » que de celui des organigrammes classiques.
Les entreprises recherchent désormais des assemblages subtils de qualités : un peu plus de curiosité ici, un peu plus de rigueur là, un peu plus de courage ailleurs.
L’entreprise comme jeu d’assemblage
À cette première métaphore des « Monsieur Madame », nous en superposons une seconde, plus mécanique : celle du célèbre jouet Mr. Potato Head, où l’on compose un personnage en ajoutant ou en retirant des éléments :
- Un nez ;
- Des lunettes ;
- Une moustache ;
- Un chapeau ;
- Etc.
Le personnage final n’est rien d’autre qu’un assemblage d’éléments interchangeables.
De manière étonnante, les organisations fonctionnent de plus en plus selon cette logique.
Elles ne cherchent plus nécessairement une personne « complète ». Elles cherchent des « Monsieur Patate » avec un agencement de compétences.
Si une équipe possède déjà Madame Empathie et Monsieur Rigueur, mais manque de Madame Curiosité, la question n’est plus nécessairement « Qui recruter ? » mais « Où trouver cette compétence ? » :
- Dans l’équipe existante ?
- Par la formation ?
- Par la mobilité interne ?
- Par une collaboration externe ?
La question centrale n’est plus l’individu isolé, mais l’architecture collective des compétences.
Aujourd’hui, identifier les compétences nécessaires est devenu relativement simple. D’ailleurs, les cartographier aussi. Mais le vrai sujet commence après.
Entre « avoir la compétence » et « la voir produire des résultats sur le terrain », il existe un écart considérable. Cet écart s’appelle accompagnement, mise en pratique, droit à l’essai… et parfois courage managérial.
La grande illusion du recrutement parfait
Pendant longtemps, les organisations ont poursuivi un mirage : celui du profil idéal, souvent qualifié de mouton à cinq pattes, qui serait simultanément :
- Monsieur Vision ;
- Madame Méthode ;
- Monsieur Créativité ;
- Madame Diplomatie ;
- Monsieur Data ;
- Madame Leadership ;
- Etc.
Un personnage total, un Monsieur ou une Madame Parfait, comme une synthèse improbable de toutes les qualités.
Sauf dans les « Monsieur Madame », ce personnage n’existe pas.
On comprend aisément qu’il est plus rationnel d’assembler plusieurs compétences complémentaires que de chercher un individu supposé les incarner toutes ou d’en incarner qu’une seule.
La conséquence stratégique pour les DRH
Si l’on accepte cette transformation, alors la fonction RH change profondément de nature.
Elle ne consiste plus seulement à :
- pourvoir des postes ;
- sécuriser des recrutements ;
- gérer des parcours.
Elle consiste désormais à cartographier, développer et assembler des compétences « Monsieur Madame ».
Le DRH devient moins un recruteur qu’un architecte des combinaisons possibles.
Il observe son organisation comme un immense jeu d’assemblage. Ici, un peu plus de Madame Curiosité, là, un renfort de Monsieur Méthode, ailleurs, l’émergence de Madame Audace.
Là encore, la question n’est plus simplement « Qui occupe quel poste ? », mais :
- Quelles compétences sont présentes ?
- Quelles compétences manquent ?
- Et comment les faire émerger ?
Dans ce contexte, continuer à penser la formation comme un événement isolé est probablement l’une des plus grandes illusions organisationnelles.
Développer une compétence est une chose. La rendre visible, utile et durable dans l’action collective en est une autre.
Le rôle des DRH évolue : ils ne sont plus seulement développeurs de compétences, ils deviennent chefs d’orchestre de leur activation dans la réalité opérationnelle.
Bienvenue dans le monde des « Monsieur Madame »
La transformation peut sembler anecdotique et trop décalée. Elle est, selon nous, profonde. Elle marque le passage d’une économie des métiers à une économie des compétences.
Dans ce nouveau paysage, l’entreprise ressemble moins à une organisation composée de postes figés qu’à une équipe mouvante de personnages :
- Madame Empathie ;
- Monsieur Rigueur ;
- Madame Curiosité ;
- Monsieur Courage ;
- Madame Diplomatie.
Et quelque part, au milieu de tout cela, un DRH, Monsieur Architecte, qui tente de composer la meilleure combinaison possible.
Le DRH doit devenir le maître de jeu d’un immense Monsieur Patate organisationnel.
Illustration : image générée par une IA
