Le mardi 14 octobre à 11h, Parlons RH a organisé une table ronde en partenariat avec ADP et le Groupe ELSAN, consacrée à une question aussi classique que décisive : comment renforcer durablement l’engagement des collaborateurs ? Animée par Stéphane Varisellaz, Content Manager RH chez Parlons RH, cette heure d’échanges a réuni Harvin Allagapen, Senior Director Major Accounts Services chez ADP, et Guillaume Goutay, DRH du Groupe ELSAN. À partir des enseignements de l’étude People at Work 2025 et de retours terrain, la discussion a exploré trois angles complémentaires : le développement des compétences, l’intelligence artificielle, puis les autres leviers concrets de l’engagement au quotidien.
Développement des compétences : un levier puissant… à condition de sortir du “tout formation”
La première partie a repositionné le développement des compétences comme une dimension structurante de l’engagement, avec un point de vigilance : beaucoup de salariés ne perçoivent pas un investissement suffisant de la part de leur entreprise dans leur progression. Le sujet ne se limite donc pas à l’offre de formation, mais à ce qu’elle symbolise : la possibilité de se projeter, de progresser, de rester employable et de construire un futur dans l’organisation.
L’échange a insisté sur une approche plus large que la formation formelle. L’apprentissage se joue aussi dans l’expérience, l’exposition à de nouveaux rôles, la mobilité, le collectif et l’apprentissage en situation. La formation est utile, mais elle ne peut pas être un objectif en soi : elle prend sa valeur lorsqu’elle s’inscrit dans une logique de trajectoire, de progression et d’opportunités réelles.
Le débat a aussi mis en évidence des contraintes très concrètes, notamment dans des métiers aux plannings denses et aux obligations réglementaires fortes. Dans ces contextes, l’enjeu devient la capacité à proposer des formats adaptés, ciblés, et compatibles avec le rythme du terrain. Un autre point est ressorti : la ligne managériale est un maillon déterminant, à la fois parce qu’elle porte la dynamique de progression, et parce qu’elle doit elle-même être outillée pour tenir son rôle dans une période de transformation rapide.
Les bonnes pratiques à découvrir sur le replay
- Traiter le développement des compétences comme une promesse de progression, pas comme une accumulation de formations ;
- Articuler formation, mobilité et apprentissage en situation pour rendre la progression visible et crédible ;
- Prioriser l’accompagnement des managers, parce qu’ils conditionnent l’accès réel au développement.
IA et engagement : un levier crédible… si l’utilité est tangible et la confiance préservée
La deuxième partie a traité de l’IA sans fascination ni rejet, comme un levier potentiel d’engagement, mais uniquement si elle réduit des irritants concrets. Le fil conducteur est resté pragmatique : l’IA peut contribuer à substituer des tâches récurrentes, accélérer l’accès à l’information, fluidifier des interactions et rendre du temps aux professionnels des RH comme aux collaborateurs. Dit autrement, l’engagement vient moins de la technologie en elle-même que de l’expérience de travail qu’elle transforme.
Un autre angle a émergé : adopter l’IA envoie aussi un signal sur la capacité de l’entreprise à se projeter et à innover. La discussion a aussi montré que l’IA n’a pas le même niveau de maturité partout : elle est déjà intégrée dans certains environnements, plus distante dans d’autres, et son impact sur l’engagement dépend des usages réellement visibles pour les équipes.
Enfin, une nuance a été posée clairement : la confiance est le point de bascule. Les enjeux de données sensibles, d’encadrement des usages et la réalité d’un usage non maîtrisé (shadow IA) imposent une posture de gouvernance. Sans cadre, la promesse de simplification peut se retourner en inquiétude.
Les bonnes pratiques à découvrir sur le replay
- Démarrer par des cas d’usage où l’IA réduit réellement la friction du quotidien ;
- Relier l’IA à des bénéfices visibles pour les équipes, plutôt qu’à une promesse abstraite de modernité ;
- Encadrer les usages (sensibilisation, sécurité, gouvernance) pour éviter que l’IA n’entame la confiance.
Au-delà des dispositifs : le rôle décisif du manager, de l’utilité et de la flexibilité
Dans cette troisième partie, un message ressort nettement : l’engagement ne tient pas uniquement à la formation et à la technologie. Il se joue dans le management, la qualité des relations de travail, la capacité à clarifier les priorités, à donner une direction, et à créer un climat de confiance.
Le débat a aussi introduit une tension intéressante autour de la rémunération. Elle est reconnue comme un levier, mais pas forcément comme celui qui tient dans le temps. À l’inverse, l’idée défendue est qu’un environnement structuré, un collectif vivant, une culture de feedback et des rituels réguliers pèsent plus durablement sur l’engagement, parce qu’ils organisent la relation au travail semaine après semaine.
Enfin, plutôt que de parler de “sens”, les intervenants ont préféré parler d’utilité. Une nuance importante, parce qu’elle ramène l’engagement à quelque chose de très concret : se sentir utile, mobiliser ses compétences dans un cadre clair et contribuer à une mission identifiable. La flexibilité a également été abordée comme un levier plus large que le télétravail : elle peut prendre d’autres formes, selon les métiers, les contraintes et les organisations.
Les bonnes pratiques à découvrir sur le replay
- Renforcer le rôle du manager comme point d’ancrage (priorités, confiance, feedback) ;
- Installer des rythmes de pilotage plus réguliers pour éviter l’engagement “par à-coups” ;
- Travailler l’engagement par l’utilité et l’organisation réelle du travail, au-delà des discours.
Au fil de cette table ronde, un message s’est imposé : l’engagement progresse, mais il reste fragile. Les leviers abordés se répondent et se conditionnent mutuellement : développer les compétences sans perspectives réelles déçoit, déployer l’IA sans cadre inquiète, parler de flexibilité sans collectif fragilise, miser sur des dispositifs sans managers outillés laisse l’organisation sans relais.
Renforcer l’engagement en 2026 suppose donc moins d’empiler des initiatives que de construire une cohérence, au plus près des réalités de travail, avec une attention constante portée à ce qui fait tenir une équipe dans la durée.
