Blog

Toute l’actualité des RH et du Management

infographie_leanmanagement_julhiet

Lean Management : chronique d’une mort annoncée ?

# , ,

Le groupe Bernard Julhiet dévoile aujourd’hui son infographie « Faut-il brûler le Lean Management ? » (voir ci-dessous) pour promouvoir sa démarche « Human Lean«  réconciliant efficacité et respect du bien-être des collaborateurs.

Apparue en 1987 en France, ce mode de management dérange, est-il à adopter ? A stopper ? Vos expériences sur cette pratique parfois devenue philosophie sont les bienvenus en commentaires.

L’objectif du Lean Management est l’amélioration continue de l’organisation du travail et l’élimination des gaspillages. Sa mise en œuvre, notamment dans les RH, souffre d’une mauvaise image.

 

L’infographie reprend tout d’abord les 4 idées reçues sur cette méthode de management  :

  • le Lean Management développe le stress des équipes ;
  • le Lean Management manipule ;
  • le Lean Management n’est pas adapté à l’Occident car nous devons rappeler qu’il prend naissance au Japon, dans les usines Toyota ;
  • le Lean Management implique trop de standards cassant la créativité.
Par opposition à ces arguments « anti-Lean », le groupe Julhiet décline les 3 types de gains pour l’entreprise :
  • gains financiers
  • gains en matière de qualité
  • gains en matière de bien-être

Pour atteindre ces 3 bénéfices, Julhiet a relevé les 3 points communs des entreprises ayant réussi la mise en place de cette technique de management  :

  • l’engagement de la direction
  • la formation des managers
  • la mise en place de binômes d’intervention consultants/référents internes

Cette infographie forcément partisane met en avant les résultats probant tant côté capacité de production, satisfaction salarié comme satisfaction client, grâce au Baromètre de Bernard Julhiet 2012. En conciliant efficacité et respect du bien-être des collaborateurs, Human Lean permet d’obtenir de bons résultats, tout en améliorant le climat social de l’entreprise :

  • diminution du temps d’écoulement (Lead Time) entre 5 et 20%,
  • baisse des arrêts de travail entre 5 et 25%,
  • charge de travail lissée,
  • productivité qui enregistre une progression de 10 à 30%,
  • 30% des salariés se déclarent plus sereins sur l’organisation de leur travail,
  • réduction du niveau d’encours entre 10 et 20%.

Le Lean Management peut-il se révéler une méthode à suivre s’il est adapté à chaque environnement pour une performance durable ?

Quel est votre sentiment sur cette démarche ? A-t-elle développé la participation des collaborateurs au sein de votre entreprise ?

Recommanderiez-vous cette méthode de management pour la fonction RH ?

 

 

 

Les sources de l’infographie :

2006 : A. Valeyre, Conditions de travail et santé au travail des salariés de l’Union européenne. Centre d’études de l’emploi, doc n°73.

2000 : Enquête de la Fondation Européenne pour l’amélioration des Conditions de Vie et de Travail auprès de 21 703 salariés européens

2012 : Baromètre Julhiet

The following two tabs change content below.

Coline Sallois

Responsable éditoriale et Community Manager
Près de 15 années responsable de production éditoriale ont permis à Coline d'acquérir les connaissances techniques et la méthodologie nécessaires pour piloter des projets print et web. Elle s’emploie quotidiennement à offrir disponibilité, polyvalence et rigueur à ses clients, principalement du secteur de la formation, avec toujours la même curiosité et agilité.

Un commentaire

  1. Stéphane Loizeau le 12 juin 2013

    Bonsoir.
    Le Lean dans sa version originelle repose sur l’amélioration continue, à petits pas (Kaizen), le respect et l’implication du personnel. En principe, les évolutions, quelles qu’elles soient, sont le résultat des groupes de résolution de problèmes auxquels doivent participer les acteurs confrontés au problème à résoudre (sécurité, qualité, productivité, ergonomie…). Les managers ont un rôle de facilitation plus que de prescription. Le Lean a souvent été dévoyé en Europe car vendu comme une boîte à outils permettant de réaliser des gains rapides. Or, le vrai Lean consiste à développer une culture de l’amélioration continue, ce qui prend du temps. Trop souvent, les transformations Lean ont été réduites au déploiement du jour au lendemain, parfois aux forceps, d’outils en complet décalage avec la culture de l’entreprise (du type top-down). Les managers ont alors été réduits au rôle de chasseurs des non-respects de standards au lieu d’encourager les améliorations, rapprochant dans la pratique le Lean du Taylorisme alors que c’est le contraire au départ.
    La fonction RH a un rôle moteur à jouer dans les transformations Lean en étant garante des principes de l’amélioration continue : participation des opérateurs à la résolution des problèmes (qui permet l’apprentissage en continu et rend l’organisation apprenante), en développant des systèmes de suggestions, en formant les managers de proximité à leur rôle de facilitateur. La fonction RH a par le passé trop souvent été tenue à l’écart des projets de transformation Lean, qui étaient affaires d’experts alors que le Lean repose plus sur l’observation, le bon sens et l’écoute des acteurs terrain car ceux qui savent sont ceux qui font. Bien cordialement.
    Stéphane

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>