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RH : vers une hot-line collaborateurs à toute heure ?
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RH : vers une hot-line collaborateur à toute heure ?

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Chouchouter ses clients, c’est bien. En oublier ses collaborateurs, c’est risqué. Les individus sont habitués à vivre une expérience consommateur facilitante et optimisée pour déclencher l’acte d’achat ou le renouvellement de la confiance accordée à son opérateur (mobile, banque, santé…). Chaque collaborateur est lui-même – soir, week-end et même à toute heure, car omniconnecté – ce client nouvelle génération : exigeant, impatient et volatile. La posture du DRH s’en trouve changée du tout au tout. On attend de la fonction RH qu’elle développe une offre de services pour les collaborateurs, tout comme une stratégie d’analyse des données RH grâce aux algorithmes. Partage de convictions et d’expériences par Ludovic Guilcher, DRH Groupe adjoint d’Orange et directeur du programme de transformation digitale du groupe Orange Digital Inside.

 

Barbara Pasquier : De quelle manière ce qui relève de la sphère privée transforme les attentes des salariés envers leur entreprise ? Quels sont exactement les usages et les comportements qui changent la donne ?

 

Ludovic Guilcher : « Quatre tendances fortes de la transformation digitale de la société tout entière impactent les liens entre l’entreprise et ses salariés. L’expérience client et l’expérience collaborateur s’entremêlent et font bouger les lignes en matière de ressources humaines.

Le premier constat, implacable, c’est que le mobile est devenu le support roi. Le smartphone s’impose chaque jour un peu plus comme un moyen privilégié par les clients et consommateurs pour s’informer, comparer les prix, effectuer ses achats, gérer ses comptes bancaires ou encore organiser ses vacances… L’organisation de l’entreprise doit s’adapter pour proposer à ses collaborateurs des outils aussi intuitifs que ceux dont bénéficient ses clients.

Deuxième observation, la collaboration est devenue avant tout sociale. Les réseaux sociaux comme Facebook, Twitter ou LinkedIn ont transformé les modes de diffusion et de réception des informations. Chacun peut publier, partager, relayer, recommander, interagir, s’interconnecter… Ces pratiques, relativement nouvelles, influencent très fortement la manière de concevoir les échanges dans une entreprise. Pour celles qui feraient encore primer la voie hiérarchique comme mode principal de communication, la révolution est totale.

La troisième tendance est un nouveau territoire qui se dessine : les algorithmes. L’analyse de masse de données, le big data, est utilisée pour comprendre et anticiper les comportements des clients.

Dernier attribut de la transformation économique et sociétal : le sur-mesure est une attente devenue implicite. L’offre de produits et de services vise à procurer une expérience entièrement personnalisée. L’individu est l’objet de toutes les attentions des entreprises en tant que consommateur. L’impression de ne pas être aussi bien traité en tant que collaborateur est par conséquent de moins en moins tolérée. Certes le client verse de l’argent à l’entreprise, alors que cette dernière rémunère ses collaborateurs. Mais sans équipes efficaces, motivées et innovantes, nul bien ou service ne trouvera grâce aux yeux des consommateurs, toujours plus exigeants. »

 

 

Avec une relation collaborateur qui se dessine en miroir de la relation client, comment est impactée la fonction RH ? Est-ce pour elle un risque ou une opportunité ?

 

« Les ressources humaines concentrent 80 % des process internes génériques. J’entends par là ceux qui concernent l’ensemble des collaborateurs. Pour proposer des offres collaboratives ou des applications mobiles, nous devons en tant que professionnels RH être en mesure de mobiliser des compétences telles que le big data. Sans ce clic et ce déclic, le risque de se prendre une grande claque est important. La voie serait alors ouverte à une désintermédiation de la fonction RH, à l’image des secteurs bouleversés par l’arrivée de modèles économiques plus horizontaux. »

 

Concrètement, quelles sont les sphères sur lesquelles les DRH doivent prendre ou reprendre la main pour faire la démonstration de leur valeur ajoutée ?

 

« L’un des exemples clés concerne la gestion des talents. Développer de puissants outils de sourcing interne devient impératif. Je m’explique. Les managers font très souvent le feedback à la fonction RH qu’ils ne trouvent pas dans les équipes les profils dont ils ont besoin. Il est en effet fort difficile de répertorier l’ensemble des compétences de l’entreprise et de les activer à bon escient. Cette absence structurelle d’agilité en matière de gestion des talents conduit à une sous-exploitation des capacités de chaque collaborateur. Il est possible que pour constituer une équipe en interne, les managers aillent directement sur les réseaux externes, comme LinkedIn, pour mettre sur pied une équipe projet. L’outil permet en effet des recherches en langage naturel plus intuitives que la majorité des outils de gestion interne des compétences. Dans le groupe Orange, 80 000 des 150 000 collaborateurs ont un profil sur LinkedIn.

Lorsque le manager opérationnel mène lui-même le processus de mobilisation des ressources, la fonction RH intervient uniquement en aval et non plus aussi en amont. Il est urgent aujourd’hui pour l’entreprise de ne pas externaliser par défaut le travail analytique nécessaire pour répertorier et activer les compétences. Les RH doivent se doter de nouveaux outils pour cartographier et localiser les ressources internes.

Il est stratégique de ne pas dépendre de plateformes externes pour garder la maîtrise de l’analyse de ces données. Porter l’intelligence d’un algorithme dédié aux ressources humaines requiert bien d’autres compétences qu’un tri de profils. »

 

Qu’en est-il en matière de formation, même si le terme est devenu étroit pour parler de tout ce qui permet le développement permanent de compétences ?

 

« S’il ne devient pas un stratège du développement des compétences, le classique responsable formation et même le learning manager peuvent demain disparaître. Un collaborateur qui souhaite aujourd’hui se former a bien d’autres options que celle de s’adresser au service formation ou à son manager. Mooc (massive open online course), tutos, partages d’expertise entre pairs… les possibilités de mettre à jour ses connaissances et de faire évoluer ses pratiques n’ont jamais été aussi variées et accessibles.

Le risque est bel et bien réel que l’actuelle fonction formation ne trouve demain plus de raison d’être si elle ne se positionne pas comme un facilitateur expert. Le métier d’ingénieur de la formation est complètement bouleversé avec l’arrivée des dispositifs digitaux qui viennent en subsidiarité ou en complémentarité des temps présentiels. La conception d’une ressource pédagogique digitale nécessite un dialogue avec les professionnels des systèmes d’information et du design. Le training manager doit désormais mobiliser des formateurs et intervenants en capacité d’animer une classe virtuelle tout comme une communauté d’apprenants à distance. »

 

Quels codes du digital les participants importent-ils dans les temps dédiés aux apprentissages ?

 

« Les parcours doivent prendre en compte l’appétence des collaborateurs à être réellement actifs. En miroir des usages sur les réseaux sociaux, la possibilité doit leur être donnée de “liker” des contenus, de les commenter, d’en partager, d’en créer… ou encore de s’évaluer entre pairs. À la différence de la première génération d’e-learning qui consistait en une succession de slides, la ludicité des parcours et l’animation au plus près des besoins compensent l’absence de présence physique qui était hier la règle.

Ce que l’on appelle le digital learning n’est pas un changement de support ou de technique, mais bien une transformation profonde de la nature de l’acte de formation. Aussi sophistiqués et brillants soient-ils, les programmes les plus innovants de développement de compétences sont caducs s’ils ne rencontrent pas leur cible. »

 

 

Justement, comment faire pour matcher en matière de formation les besoins et les réponses ? Et que peut-on attendre de l’analyse de données pour atteindre cet objectif ?

 

« Lors d’un entretien annuel, un collaborateur a fait ce constat fort juste : “lorsque j’achète des produits et services sur un site internet, des suggestions me sont faites, fort pertinentes et adaptées à mes goûts, quand je suis en position de renouveler l’acte de consommation. Or depuis toutes ces années passées dans l’entreprise, il ne m’a jamais été poussé de manière aussi fine et adaptée d’offres de formation qui colleraient si ce n’est parfaitement du moins fortement à mes attentes, à mes besoins et à mes envies”.

Nous travaillons actuellement, au sein d’Orange, à un outil pour que cela devienne possible. L’objectif est de pouvoir dans un seul et même espace partagé recommander des contenus, comme réaliser son auto-diagnostic afin de rejoindre un parcours de formation en fonction de ses besoins. Des capsules de formation de toute nature – tutos, mooc (massive open online course), workshop, fablab, training intensif… – sont suggérées en fonction du profil de chacun, des informations renseignées, mais aussi des actions précédemment réalisées via cette plateforme, que ce soit de manière proactive ou sous l’impulsion de son manager. »

 

Cette ambiance du tout digital ne contient-elle pas en elle le risque d’être noyé par la multitude d’outils et de données ?

 

« La profusion des outils et des nouvelles façons de travailler nécessite en effet parfois de revenir à certains fondamentaux. Nous devons en tant que RH, penser la connexion comme la déconnexion des salariés. L’installation des messageries instantanées n’a été que trop rarement accompagnée de formations au bon usage du mail.

On a tous déjà été confrontés à l’inefficacité de certains échanges entre de trop nombreux interlocuteurs qui ne débouchent au final sur aucune prise de décision opérationnelle. Si l’on ajoute à la messagerie classique, des outils de tchat sur ordinateur et sur smartphone, ainsi qu’un réseau social d’entreprise, on se retrouve vite dans une situation de surconsommation communicationnelle. Il y a donc un enjeu très lourd pour la fonction RH d’être en mesure de maîtriser le digital pour accompagner les équipes et d’impulser une dynamique dans laquelle la dimension humaine demeure première. »

 

 

Comment faire sauter le pas du digital aux collaborateurs réticents tout en prévenant des conduites numériques à risque ?

 

« La première mission est de rendre possible par chacun une maîtrise et un usage judicieux des outils digitaux. Les grandes entreprises, comme la nôtre, équipent tous leurs salariés de mobiles en 4 G. Le premier objectif est de faire sauter le pas aux collaborateurs qui n’étaient pas encore utilisateurs d’applications. Le second est de permettre à tous d’accéder aux applications propres à l’entreprise pour se former, communiquer en interne, faire des demandes de congés…

Mais ce souci de niveau d’équipement minimal ne doit pas occulter les risques liés à la surconsommation des outils. Une attention particulière doit être portée à la prévention des risques psychosociaux qui peuvent être engendrés par des usages non guidés. Les programmes d’équipement de nouveaux outils sont pertinents lorsqu’ils s’accompagnent de temps d’échange entre utilisateurs. Sans compter qu’un nouvel outil doit venir en subsidiarité d’un précédent et non en couche successive. Des temps de déconnexion, y compris au travail, sont aussi à instituer avec des journées sans mails, des meetings sans consultation de son smartphone ou des espaces dédiés aux activités créatives. »

 

Vous évoquez les lieux travail. Sont-ils également à réinventer ? Quels liens peut-on faire entre performance et structuration des espaces ?

 

« Il ne peut y avoir de digitalisation réussie des pratiques sans une expérience physique et humaine de qualité, que ce soit au quotidien ou pour des temps forts de l’activité professionnelle. Cela passe par le réinvestissement des espaces de travail afin qu’ils permettent de réels échanges. Il ne s’agit pas là d’une simple question de mobilier, mais bien de culture de l’entreprise.

La performance collective ne peut se développer dans un espace structuré par une organisation pensée comme individuelle. Les bureaux et lieux de convivialité doivent se construire dans la lignée de la digitalisation : déplacer les cloisons à loisir, créer des temps d’échanges spontanés, tapisser les murs d’idées et de projets partagés… Les entreprises comme Facebook et Google l’ont bien compris en proposant des univers collectifs, colorés et collaboratifs, pensés par et pour les équipes. »

 

Dans un univers professionnel où l’horizontal a tendance à prendre le pas sur le vertical, comment se recentre le rôle des managers ?

 

« En quelques années, le contexte managérial a en effet changé du tout au tout. La circulation des informations n’est plus orchestrée comme avant par le chef d’équipe. Les échanges entre les conseillers clients via des plateformes d’échanges tendent à un contrôle a posteriori et non a priori de la réponse apportée. La rapidité attendue par le client ne peut en effet pas être retardée par une étape supplémentaire de validation.

Le management n’a pourtant rien de caduc, bien au contraire. Il a la mission non plus de contrôler, mais d’embarquer son équipe tout entière dans les changements à l’œuvre. Il doit donner du sens et inspirer la confiance pour être en position d’animer un collectif de travail. »

 

Et comment les collaborateurs vivent-ils la transformation des modes de management ?

 

« La façon dont est perçu le management par les équipes est en effet décisive. Quand bien même un manager a déjà fait bouger ses pratiques, il se retrouve dans la très grande majorité avec des équipes constituées de deux populations. La première est très à l’aise avec ce nouveau management plus horizontal qui laisse davantage de place à la prise d’initiative et à la reconnaissance de ses compétences jusque-là dormantes. La deuxième population, par contre, s’accommodait tout à fait d’un management qui pose et même impose le cadre du travail à accomplir. Leur zone d’autonomie était certes faible, mais aussi perçue comme confortable. Et pourtant, ces mêmes collaborateurs endossent à l’extérieur de l’entreprise des responsabilités associatives et font preuve d’initiatives !

L’évolution des réflexes managériaux doit avoir lieu par étapes pour ne pas créer de fracture, tant au niveau des compétences “dures” en matière digitale que des compétences dites “softs”, de l’ordre de la posture et du comportement. Il faut bien constater que ce qui se déroule de manière relativement fluide dans des équipes habituées à travailler en mode projet peut nécessiter plus de temps pour le management d’un plateau de centre d’appels au fonctionnement très processé. »

 

Pour que les managers soient en mesure d’entraîner leurs équipes, comment les embarquez-vous vous-même dans l’aventure ?

 

« Un manager doit passer par des phases successives pour être en situation d’impulser lui-même un changement de pratiques, digitales ou managériales. Découverte, compréhension, appétence puis promotion apparaissent comme les quatre étapes clés. L’objectif est pour les managers est de devenir des bêta-testeurs des innovations pour en être ensuite les ambassadeurs.

Les dirigeants et les managers d’Orange sont également invités à participer à des learning expéditions, dans la Silicon Valley ou dans des capitales européennes, pour s’acculturer aux nouvelles pratiques : usages du mobile, travail à distance, design des espaces de travail, transversalité des compétences, formation par les pairs…. L’intérêt est d’échanger avec nombre d’universités, start-ups, investisseurs et managers… en avance de phase. C’est assez radical pour provoquer ce fameux déclic dont on parle. Être au contact d’expérimentations concrètes donne de l’inspiration pour ensuite en être le relais auprès de ses équipes. »

 

 

La compétence RH est finalement dans la même course à l’innovation que la R&D ou la force commerciale. Une vraie révolution ?

 

« Ce ne sont aujourd’hui que les prémices d’une fonction RH qui doit se mettre en mode d’écoute des besoins des différentes populations de l’entreprise. Nous organisons des focus groupes pour identifier quels sont, à toutes les étapes d’un parcours comme dans les gestes quotidiens du travail, les soutiens, les ressources et les solutions à apporter.

Avec une approche segmentée des services RH, le métier entre dans une logique de réponse ciblée qui était jusque-là davantage l’apanage du marketing. C’est en accordant la même attention à l’expérience collaborateur qu’à l’expérience consommateur que l’entreprise est en mesure d’aborder sereinement les transformations de son modèle économique, technologique et managérial. C’est en effet une révolution, autant dire un défi passionnant à relever.

Au demeurant, notre mission est de faire en sorte que cette transformation serve l’entreprise et les salariés. Que la place des échanges physiques et la valeur ajoutée de la fonction RH soient repensées, redéfinies, mais ne disparaissent pas. Concilier digital et humain, voilà notre enjeu ! »

Interview réalisée le 20 octobre 2015.

 

Ludovic Guilcher DRH adjoint d'Orange

 

Diplômé d’HEC, Ludovic Guilcher est devenu, après un mastère CEMS de l’Université Luigi Bocconi, analyste financier pour la Société Générale à Milan, puis à Londres. C’est comme consultant en stratégie qu’il poursuit sa carrière chez Braxton (filiale de Deloitte Consulting) d’abord, et pour McKinsey & Company ensuite. Il a été conseiller d’André Santini, alors secrétaire d’État chargé de la fonction publique, puis directeur de cabinet adjoint d’Eric Woerth, François Baroin puis Valérie Pécresse au Ministère du budget, des comptes publics, de la fonction publique. En mars 2012, il fait son entrée dans le groupe Orange comme directeur délégué à la DRH. Il est devenu DRH Groupe adjoint en mars 2013. Il fait partie du top 12 des dirigeants prometteurs du numérique établi par L’Usine digitale en 2014 et des 12 Happy DRH à suivre sur Twitter pour Abilways Digital.

 

Crédits photos :   Orange – Fotolia © Coloures-pic

 

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Barbara PASQUIER

Chef de projet Editorial, Digital & Learning chez Parlons RH
Barbara accompagne les acteurs du développement du capital humain dans leurs stratégies éditoriales et digitales. Auparavant, elle a exercé le métier de journaliste sur les thématiques : emploi, éducation, droit social, financement de la formation, ingénierie pédagogique, protection sociale... Autres collaborations : le "Guide de la pige" (Entrecom) et l'ouvrage "Travailler et vivre en Allemagne" (Lextenso). En mode formation permanente, elle a suivi le certificat de compétences en droit social du Cnam de Paris, le mooc gestion de projet de Centrale Lille et le mooc digital RH.

2 Commentaires

  1. Kovacs le 15 novembre 2015

    Comment la fonction RH doit-elle se transformer sous l’impact de la digitalisation ? Merci et bravo pour cette entrevue qui éclaire avec des mots simples quelques enjeux de la résilience digitale.

    Le nombre et la richesse des talents de l’entreprise ne sauraient être érigés en problèmes. Les réseaux sociaux externes ne sont pas une menace pour la gestion des talents. Si elle existe, la menace est de se sentir menacés.

    La question des talents est animée par une peur, celle d’en manquer. Cette peur fabrique une micro-économie, des discours et des dispositifs qui à leur tour nourrissent cette peur pour continuer d’exister. Pourtant le roi est nu. Cette peur repose sur un vide vertigineux : nous vivons une extraordinaire abondance de talents.

    Les talents des collaborateurs sont extraordinairement nombreux, riches, adaptables et mobiles. La question n’est pas de les trouver et des les gérer : ils sont là.

    Si les talents sont là et que nous les cherchons, c’est que, encouragés que nous sommes à porter notre regard sur ce qui manque, nous n’avons pas appris à les discerner et à les reconnaître dans chaque personne. La question est de désapprendre l’un et d’apprendre l’autre.

    Cette prise de conscience bouleverse peut-être la fonction RH. Beaucoup plus que par le passé, celle-ci aura à distinguer parmi ses activités les suivantes : activités de gestion d’une part et d’autre part, les activités sociales inscrites dans le paradigme du soin.

    Le paradigme du soin ne fait pas très bon ménage avec la culture économique de la gestion. D’où la nécessité de ne pas les confondre. L’entraide et la solidarité sont des activités de soin. Ces activités sont réparties de façon diffuse entre des rôles très différents : médecin du travail, préventeur, délégué du personnel, assistant social, coach interne, syndicaliste, conseiller d’orientation, centre de bilan de compétences, etc.

    Les talents ne sont pas généralisables et stables : ils sont changeants et spécifiques à chacun. Ils ne sont pas des choses objectives, ils s’inscrivent volontiers dans la subjectivité concrète et l’histoire de chacun.

    La culture du soin, c’est ce qui est accompli par l’entreprise, en dehors de ses obligations, pour favoriser l’épanouissement de ses salariés.
    La culture du soin s’apparente plus au règne végétal qu’au règne digital. Prendre soin demande de renoncer à l’ambition de maîtriser et de contrôler une personne ou une équipe : on ne fait pas pousser une fleur en tirant sur sa tige.

    Du reste, on ne fait pas pousser une fleur. On crée un environnement qui favorise son épanouissement en écoutant ses besoins spécifiques et en lui apportant de l’eau, de la lumière et de l’attention en qualité et quantité nécessaires.

    Nous sommes devant une abondance de talents. Certains partiront. Peut-être. Si la culture du soin est riche, ils reviendront. Ou pas. Peu importe. Si la culture du soin est suffisamment développée par l’entreprise, celle-ci pourra parier sur l’effet viral d’une promesse de bien être, pari qui s’appuiera sur la confiance de l’entreprise en elle-même et laissera à d’autres l’appréhension de la menace de pénurie.

    Bien à vous,
    Stéphane Kovacs – Coach et praticien narratif

    • Barbara PASQUIER le 17 novembre 2015

      Bonjour Stéphane, merci pour votre lecture attentive de l’article et pour votre commentaire. Votre propos sur la culture du soin au sein de l’entreprise n’est pas sans questionner et interpeller certaines pratiques RH. Au grand plaisir d’échanger sur cette thématique plus longuement. Excellente journée et à bientôt sur notre blog.

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