Les DRH naviguent entre individualisation croissante des attentes et impératif de cohésion collective. L’enjeu consiste à transformer cette complexité en opportunité stratégique et se pose avec acuité à l’aune du défi intergénérationnel qui nous oblige à changer notre regard et à repenser l’expérience collaborateur.
Parmi les enjeux RH actuels, le défi intergénérationnel est celui qui va impacter l’organisation dans son ensemble : pratiques de travail, adaptabilité technologique, modes de coopération. Cette transformation s’inscrit dans un contexte où l’IA révolutionne le monde du travail et rend indispensable un accompagnement personnalisé de chaque collaborateur. Si nous ne nous en emparons pas maintenant, elle créera inévitablement une fracture générationnelle majeure entre les « natifs numériques » et les séniors.
L’enjeu consiste à ne pas opposer les générations, mais à orchestrer leur coopération pour créer une « force augmentée » où les atouts de chaque génération s’enrichissent mutuellement, pour créer de la valeur et que cela soit vertueux.
Revisiter l’expérience collaborateur
L’essentiel est de rassembler toutes les générations autour d’un socle de valeurs partagées et de donner un cap sur la finalité du projet commun pour les insérer dans le collectif. Pour ce faire, il faut s’appuyer sur les valeurs de l’entreprise et mettre en place une culture fondée sur la collaboration, la diversité et la confiance propice aux feedbacks constructifs.
Si ce n’est pas le cas, s’emparer de l’enjeu intergénérationnel est précisément une formidable opportunité de transformation culturelle.
Concrètement, je propose:
- des programmes de mentoring : chaque nouveau collaborateur bénéficie d’un tuteur expérimenté pour son intégration ;
- le développement de compétences transversales, via des programmes de formation intergénérationnels pour apprendre à collaborer ;
- des formations spécifiques à l’IA pour acculturer l’ensemble des collaborateurs ;
- et le mentorat inversé qui fonctionne très bien, notamment dans le cadre d’une stratégie d’inclusion numérique.
En parallèle, je crois beaucoup aux communautés d’experts reconnus pour leurs savoir-faire, qui transcendent séniorité et grade hiérarchique.
Mon ambition est de transformer l’entreprise en organisation apprenante.
Mais je veux être très claire : il est urgent de déconstruire les préjugés !
L’évolution démographique, le recul de l’âge légal de départ à la retraite et les difficultés de recrutement nous obligent à reconsidérer nos croyances. Dire par exemple que recruter un senior de 60 ans, c’est intégrer un collaborateur expérimenté, stable, dont l’absentéisme s’avère généralement inférieur à celui des 35-40 ans, cela n’est pas un préjugé, mais un fait. Il faut également lutter contre les clichés sur les jeunes, qui ne sont pas systématiquement moins impliqués.
Si j’avais une recommandation : favorisez l’embauche « aux deux extrêmes » – alternants pour les préparer au monde du travail, seniors de 58-60 ans sans tabou – et appuyez-vous sur votre culture collaborative pour orchestrer les échanges intergénérationnels. Car, miser sur la mixité générationnelle, c’est renforcer l’attractivité et la performance de votre entreprise.
« Care management » et engagement, le pari gagnant
Je milite également pour le « care management » : le “prendre soin” constitue un puissant moteur de performance durable. Et cela vaut dans les deux sens. Prenez l’exemple de notre bootcamp avec 90 directeurs autour de la culture « Dream Team », il s’appuie sur notre raison d’être « Enrich connections. For good. » et cultive le feedback bienveillant.
Mon rôle est d’aider les managers à intégrer le “care management” dans leur pratique.
Chez Edenred, nous recherchons la performance globale qui combine compétences, connaissances, motivation et engagement, mais l’attitude compte autant. Or, l’engagement naît de l’amélioration du lien social et l’entreprise inclusive y contribue grandement.
Cela passe par des programmes de bien-être et de reconnaissance, les conditions de travail, l’aménagement des espaces, sachant qu’un collaborateur épanoui est plus engagé et donc plus performant.
L’essor du numérique impose de repenser le contrat social autour de l’engagement réciproque, où employeurs et collaborateurs contribuent activement à la performance et au bien-être collectifs. Tout le monde est gagnant !
Je dirais, pour conclure, que dans un contexte de mutation rapide, le DRH ne doit surtout pas s’isoler : partage entre pairs, co-développement et audace s’imposent ! Il faut tester et savoir se remettre en cause en cas d’échec. Cela fait partie du processus d’innovation.
Nous devons prendre soin de nos collaborateurs dans toute leur diversité et trouver un juste équilibre entre pilotage des indicateurs et bien-être, particulièrement dans les périodes – parfois douloureuses – de transformation. Et je me dois de rappeler constamment que le temps de l’humain n’est pas celui de la technologie.
Crédit photo : Fabien Bernardi
Crédit photo : image générée par une IA
