L’entreprise de demain se décide dans les arbitrages d’aujourd’hui. La DRH doit pouvoir en infléchir le cours, jusque dans les choix qui semblent ne pas la concerner : orientations business, investissements, modèle économique, organisation. Réarmer la fonction RH, c’est lui donner les moyens de cette ambition : faire du travail et des compétences une force qui engage l’avenir de l’entreprise.
Reconnaissance n’est pas synonyme de pouvoir
Réarmer la DRH, c’est lui donner les moyens d’agir sur les décisions de l’entreprise. Des budgets, des outils et des équipes, bien sûr, mais aussi la possibilité de faire revoir un objectif irréaliste, d’adapter une charge de travail ou de défendre un investissement dans les compétences ou la QVCT. Son rôle commence au moment où les choix se font. Pas quand il ne reste plus qu’à en expliquer les conséquences aux salariés.
Beaucoup de responsabilités, combien de pouvoir ?
La fonction RH est attendue sur la marque employeur, l’emploi des seniors et des juniors, la transparence salariale et l’augmentation du pouvoir d’achat, le dialogue social, la santé au travail, les compétences et l’IA. Mais participer au comité de direction ne garantit pas de peser sur ses arbitrages. Avoir une chaise, c’est bien ; avoir voix au chapitre, c’est mieux.
Je ne nie pas les gouvernances qui cantonnent la DRH à l’exécution ou à la réparation. On ne rééquilibre pas les pouvoirs par la seule force de sa conviction. Vouloir n’est pas pouvoir. Mais je refuse que cette difficulté nous condamne à l’attente. Exercer du pouvoir, c’est défendre un choix qui dérange, arbitrer entre des intérêts contradictoires et répondre de ses conséquences. La loyauté envers l’entreprise peut exiger de contredire ses dirigeants.
Peser, c’est mettre des choix sur la table
Les moyens se conquièrent, ils ne s’attendent pas. Encore faut-il que la direction générale accepte de débattre de leur usage. Une DRH qui veut peser doit arriver avec une proposition, des arguments économiques, une connaissance précise du travail réel et des alliés pour porter le débat. Sa légitimité institutionnelle ne la dispense pas de construire son influence.
C’est particulièrement vrai quand l’organisation du travail est en jeu. Recueillir la parole ne suffit pas à changer les règles. Un baromètre de plus ne fera pas baisser la température. Si une équipe alerte sur une charge devenue intenable, quel objectif accepte-t-on de revoir ? Quel délai de desserrer ? Quelle tâche d’arrêter ? Voilà des questions qui engagent davantage qu’un nouveau questionnaire Top Employer.
La DRH peut faire de la connaissance du travail une force de négociation. A condition de relier les difficultés vécues aux coûts de la désorganisation, aux risques sociaux, à la qualité produite et à la capacité de l’entreprise à tenir ses promesses. Et de venir avec un arbitrage à obtenir : revoir une charge, financer une compétence, renoncer à une priorité. Tout ne peut pas être prioritaire. Sinon, c’est aux salariés de choisir ce qu’ils feront mal.
Le pouvoir n’a de sens que par ce qu’il change
Je crois que la question décisive n’est donc pas seulement : « Pourquoi la DRH n’a-t-elle pas assez de pouvoir ? ». Elle est aussi : « Que ferait-elle de ce pouvoir ? ». Quelle pratique arrêterait-elle ? Quelle organisation refuserait-elle ? Quel compromis social proposerait-elle pour que la performance ne se construise pas contre le travail bien fait ?
Je ne défends pas une DRH plus puissante pour qu’elle puisse contempler son organigramme avec davantage de satisfaction. Je défends une DRH capable de faire entrer le travail réel dans les décisions de l’entreprise. C’est à cette condition que son pouvoir devient utile au collectif : quand il permet de revoir un objectif irréaliste ou de préserver une compétence dont on aura besoin demain.
Alors, au prochain comité de direction, quelle décision allez-vous mettre en débat que vous n’osez pas encore défendre aujourd’hui ?
