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Restauration et travail hybride : un défi pour les RH

le 27 janvier 2022

Face au travail hybride, c’est toute l’offre de restauration des entreprises qui doit être réinventée. Et parce qu’il touche à l’humain au travers de l’incontournable « pause déjeuner », ce sujet doit dès aujourd’hui être au cœur des préoccupations des RH.

La crise sanitaire a bouleversé à la fois l’organisation du travail et notre rapport au travail d’une manière générale. Particulièrement sollicités depuis les débuts de la pandémie, les DRH occupent depuis deux ans un rôle de premier plan. Ils ont pour mission de re-mobiliser les salariés, de les faire revenir au bureau, et de prendre soin d’eux ; quand 45 % des salariés sont actuellement en détresse psychologique (Baromètre Opinion Way x Empreinte Humaine). Les défis qui se posent aux RH concernent aussi bien les recrutements que la rétention des collaborateurs : selon une étude de LinkedIn, 31 % des salariés souhaitent activement rechercher un autre emploi après la crise.

En parallèle, le travail hybride s’impose progressivement comme une forme d’organisation du travail incontournable ; ce qui était loin d’être le cas avant la crise. En matière de marque employeur, il s’agit déjà pour certaines entreprises d’un outil leur permettant de se démarquer, en proposant notamment des formules (horaires flexibles, crédits de jour) susceptibles d’attirer les meilleurs talents. Car la possibilité d’alterner le travail présentiel et le télétravail constitue déjà un critère de choix important pour les candidats et les salariés en poste mais sur le départ.

Le déjeuner, outil de lien social et de QVT

Alors qu’il est en passe de devenir une nouvelle norme pour tous les emplois “télétravaillables”, les DRH font face au défi de faire fonctionner ce nouveau modèle au mieux ; tout en conservant les bénéfices du travail en présentiel (esprit d’équipe, culture d’entreprise, travail de groupe) et ceux du télétravail (gain de temps, cadre plus propice à la concentration, meilleur équilibre vie pro – vie perso). Pour répondre à ces nombreuses problématiques, les DRH doivent souvent mettre en place des actions complexes. Mais certaines sont faciles à mettre en place, avec un impact intéressant pour l’entreprise. C’est notamment le cas de la “pause déjeuner”.

Parce qu’il concourt à créer des relations et des échanges informels entre les collaborateurs, le déjeuner est un important outil de lien social et de bien-être au travail. Mais demain, la restauration doit évoluer et proposer de nouveaux modèles, flexibles et adaptés au travail hybride ; des restaurants d’entreprises revisités aux frigos connectés et à la livraison de repas.

Avant cela, les entreprises où l’on déjeunait jusqu’ici au bureau doivent résoudre deux problématiques fortes :

  • Le travail hybride peut générer des inégalités, entre ceux qui passent désormais deux jours à distance en moyenne, et ceux qui restent en 100 % présentiel. Les télétravailleurs ayant un accès plus restreint à des repas subventionnés par leur entreprise, tout prêts et équilibrés, ils sont susceptibles de perdre en pouvoir d’achat, mais aussi de manger moins bien. Ce qui peut avoir un impact important sur leur QVT. L’expérience du confinement nous a appris que si certains collaborateurs ont vécu une expérience positive en apprenant à cuisiner, d’autres ont rapidement souffert d’un manque de variété culinaire, ainsi que de problèmes de snacking et de malbouffe.
  • La restauration sur site sera moins fréquentée qu’autrefois, les salariés étant de plus en plus en télétravail. Ce qui pèsera inexorablement sur les coûts des repas et la variété que l’entreprise sera en capacité de proposer à ses collaborateurs ; impactant, par contrecoup, la satisfaction de ces derniers. Le fait qu’il y ait moins de monde signifiera ainsi la quasi-obligation pour les entreprises de revoir leurs modèles de restauration sur site.

Une offre mixte, unique, et adaptée à la situation de chaque salarié

Face au travail hybride, l’offre de restauration doit donc être réinventée. La solution la plus adaptée (et viable) au travail hybride, c’est probablement de combiner la restauration au bureau (présentiel), et les titres restaurants (télétravail). Deux systèmes de restauration qui étaient jusqu’ici complètement étanches, et qui sont devenus, avec le travail hybrides, tout à fait complémentaires.

Pourquoi les titres restaurants ? Parce qu’il s’agit d’une offre qui existe déjà sur le marché, et qui permet de répondre facilement aux besoins de collaborateurs dispersés un peu partout. Il serait illusoire de chercher à livrer des repas choisis par l’entreprise à des salariés qui n’habitent pas forcément dans la zone de livraison de l’organisation ; tandis que le titre restaurant permettra à ces employés, qui travaillent de chez eux ou dans des espaces de co-working, de déjeuner n’importe où, autour de la zone où ils se trouvent. Lorsqu’ils travaillent dans un site décentralisé de l’entreprise, il est aussi possible d’installer une solution de restauration sur place, en fonction de la fréquentation du lieu ; du frigo connecté au corner. S’ils évoluent dans un co-working partagé, la meilleure façon de subventionner les salariés reste là encore le titre restaurant, qu’ils pourront utiliser sur place si un frigo connecté est mis à disposition, ou à l’extérieur dans les commerces alentour.

L’objectif reste de permettre au collaborateur de trouver autour de lui le plus de variété et le plus de plaisir possible lors de sa pause déjeuner. Pour cela, l’entreprise doit adopter une offre flexible, adaptable à la situation de chaque salarié ; en fonction de sa localisation, de la fréquentation du site de l’entreprise, ou encore de son activité (qui peut nécessiter une souplesse plus ou moins importante).

À l’ère du travail hybride, l’entreprise gagnera enfin à adopter une offre de restauration intégrée, telle que celle que nous développons actuellement chez Sodexo. Car le fait qu’elle soit mixte pourrait impliquer de multiplier les badges et les cartes en plastique, ainsi que les applications mobiles à utiliser, selon que l’on soit un jour au bureau, un jour à la maison, ou un jour en co-working. En plus de simplifier l’expérience utilisateur, et donc le quotidien des salariés, une solution vraiment combinée serait aussi pour les RH un outil précieux de suivi de l’attribution des titres restaurants, afin de respecter plus facilement la réglementation en vigueur.

Un sujet dont les RH doivent s’emparer

Parce qu’elle touche à de nombreux sujets liés à la marque employeur, au recrutement et à l’expérience collaborateur (engagement, rétention, attractivité), la restauration à l’heure du travail hybride est une véritable problématique RH. Une problématique qui devrait par ailleurs s’inviter de plus en plus dans les accords de télétravail. Et parce qu’il s’agit d’un sujet au carrefour des notions de bien-être et de santé au travail, de QVT, de lien social et de RSE, les RH doivent dès aujourd’hui prendre part aux réflexions qui l’entourent.

Aux côtés des services généraux et des directions immobilières (chargées de leur côté de rationaliser l’usage et l’occupation des “mètres carrés”), les RH doivent se saisir pleinement de ce sujet au niveau décisionnel, côté rétention et recrutement. Jusqu’ici, ils restaient cantonnés à la gestion des titres restaurants, et étaient associés de loin à la restauration sur place (sans gestion directe). Mais aujourd’hui, c’est tout un modèle qui doit être réinventé, avec des impacts forts sur la satisfaction des salariés et leur engagement, ainsi que sur l’attractivité de l’entreprise ; au sein d’un package global lié au télétravail (qui peut comprendre l’équipement mobilier et l’indemnisation des frais d’électricité). Une restauration plus flexible et adaptée au travail hybride peut ainsi être perçue comme un nouveau benefit, permettant à une entreprise de se démarquer.

Si les DRH doivent donc s’emparer de ce sujet, c’est aussi parce qu’il s’agit d’une réponse rapide et intéressante pour les salariés, dans un contexte où ces derniers ont bien besoin de motivation. Pour moi, il s’agit d’un « quick win' » à fort impact. Une action relativement simple à mettre en place, mais qui aurait, à très court terme,  un impact positif sur les collaborateurs et la marque employeur de l’entreprise.



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