Former vos talents pour les fidéliser, conseils et mode d’emploi

Dans un environnement où la guerre des talents atteint son apogée, fidéliser les salariés n’est plus une option, mais une nécessité absolue. Elle se situe désormais sur un pied d’égalité avec le recrutement lui-même. Au cœur de cette nouvelle dynamique se trouve l’impératif de développer les compétences des collaborateurs. La question clé est double : comment identifier précisément ces compétences et comment inciter les collaborateurs à se former ? Loin d’être une simple tâche administrative, il s’agit d’une stratégie vitale pour aligner les forces vives de l’entreprise avec ses objectifs globaux. L’accompagnement dans l’évolution professionnelle ne se résume pas à une simple action bienveillante ; c’est le moteur même de la rétention des talents.

L’importance des compétences n’est plus à prouver, et les entreprises l’ont bien compris ces dernières années. Elles sont le carburant qui propulse les objectifs business. Le marché évolue, les ambitions des salariés aussi. Ce sont les collaborateurs qui mènent ce changement. Le « talent crunch » identifié par Korn Ferry, cabinet international de conseil en gestion des talents et des organisations, souligne l’écart croissant entre compétences disponibles et compétences nécessaires. Un écart qui peut freiner la croissance économique. La réponse ne se limite pas à la formation ou au e-learning. Elle englobe également le mentorat, la mobilité interne et une agilité organisationnelle accrue. Les entreprises ne se contentent plus d’en prendre conscience, elles passent à l’action.

Identifier et développer les compétences pour valoriser les collaborateurs

L’évaluation des compétences est très simple en théorie, mais plus difficile dans la pratique. La première étape est la collecte de données, souvent via des entretiens individuels. La portée de cet entretien dépend entièrement de son exécution. Réduit à une formalité administrative, il n’apportera que peu ou rien au développement du collaborateur. En revanche, si l’entretien s’inscrit dans un dialogue continu, soutenu par un manager investi et un feedback régulier, il devient un outil incontournable pour la croissance du collaborateur.

Une autre méthode consiste à demander aux collaborateurs de créer un profil interne, détaillant formations, soft et hard skills. Je trouve qu’il est intéressant d’y faire figurer les expériences professionnelles. Ces informations, transformées en cartographies visuelles, sont essentielles pour mettre en avant les compétences propres de l’entreprise. Et surtout, pour identifier les compétences nécessaires à la réalisation d’objectifs d’entreprise. Le but ? Identifier et combler les écarts de compétences via formations, mentorat, ou même nouvelles embauches.

De nombreux leviers existent pour stimuler le développement des compétences des collaborateurs. Tous dépendent d’un facteur essentiel : l’humain. L’impact des gestionnaires RH et des managers n’est pas un cliché, il est vital. Les options sont diverses : formations certifiantes et programmes de mentorat enrichis par des coachs inspirants – y compris ceux haut placés pour signifier un engagement fort de la direction. Les  « Marketplaces » d’opportunités renforcent aussi la visibilité des postes disponibles selon des critères prédéfinis. Attention, ces initiatives ne doivent pas rester silencieuses au sein de l’organisation, au risque de diluer leur impact. La communication interne orchestrée par les RH et l’engagement actif des managers, en tant que catalyseurs de ces programmes, sont cruciaux.

Le rôle du développement des compétences pour fidéliser les talents est incontournable. Le modèle traditionnel du parcours salarié est révolu. Le collaborateur ne veut plus être un simple numéro. Il s’attend à une expérience de travail enrichissante. Ce développement est un facteur majeur de l’expérience collaborateur. L’entreprise manifeste sa volonté de croissance partagée à travers plusieurs axes :

• le développement humain via coaching, mentorat, ou par le biais du manager ;
• le développement des compétences, tant techniques que relationnelles, par des formations ciblées ;
• le développement professionnel à travers des opportunités internes et des plans de carrière.

Soutenir l’évolution avec un plan de carrière ou de la mobilité interne pour fidéliser vos talents

Pour soutenir la création de plans de carrière individuels, les entreprises doivent impérativement outiller les managers. Et qu’entend-on par « outiller » ? Leur fournir les ressources nécessaires – technologiques ou formatives – pour guider les collaborateurs dans leur trajectoire professionnelle. À l’ère post-pandémique, et même si nous avons souvent tendance à l’oublier, les managers sont devenus des « RH de terrain ». En clair, il faut démocratiser l’accès à toutes les voies possibles, qu’elles soient ou non dans le domaine d’expertise du salarié.

Bien que les critères varient selon l’entreprise, la fonction et le secteur, quelques exigences universelles se dessinent pour la montée en responsabilités. Côté salarié, cela pourrait être des formations spécifiques, l’achèvement d’un programme de mentorat ou la démonstration de compétences clés. Côté entreprise, l’enjeu est de garantir un environnement propice à l’évolution du collaborateur, avec un accompagnement continu. En somme, il s’agit de nouer un partenariat dans lequel les deux parties investissent pour assurer une transition réussie vers des rôles plus cruciaux.

Pour les salariés, la mobilité interne favorise l’évolution professionnelle tout en restant dans une entreprise dont les valeurs et les outils sont déjà connus. Les portails de mobilité interne et les « talent marketplaces » sont des catalyseurs de visibilité pour les opportunités internes. Le collaborateur crée un profil personnel, avec un tableau de bord qui compile compétences, expérience et ambitions du collaborateur. Ensuite, une IA personnalisée lui transmet les opportunités alignées sur ce profil. Les managers, en tant que filtres humains supplémentaires, peuvent également mettre en lumière des options que le collaborateur aurait pu manquer. En bref, c’est une synergie entre technologie et intervention humaine qui élargit le champ des possibles pour chaque salarié.

Un plan de carrière bien conçu et des opportunités de mobilité interne ne sont pas de simples avantages. Ils sont des investissements dans l’expérience et la longévité du collaborateur. Dans un marché où attirer et retenir les talents devient un défi, ces initiatives changent la donne. Elles redonnent du sens au travail, convertissant un poste en une trajectoire, une étape en une aventure. En somme, ils convertissent le travail en une expérience enrichissante, dotée de perspectives et d’aspirations à long terme.

Le futur de la compétence en entreprise est difficile à prévoir, mais une chose est sûre : mettre l’accent sur les compétences n’est pas une tendance passagère. Les entreprises réalisent de plus en plus qu’il est vital d’identifier les compétences existantes et celles nécessaires pour naviguer dans le paysage en évolution rapide des affaires. Et ne nous y trompons pas, les règles du jeu changent. On ne mise plus seulement sur les « hard skills ». Les « soft skills » — moins mesurables, mais tout aussi importantes – ont désormais acquis une réelle stature. En d’autres termes, ce ne sont plus les compétences qui dépendent de l’avenir des entreprises, mais l’avenir des entreprises qui dépend des compétences de leurs collaborateurs. Former les collaborateurs, c’est investir dans leur fidélité à l’entreprise.

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