Après des années de déni ou de traitement superficiel, la question du bien-être psychologique au travail est devenue centrale : hausse des arrêts maladie, montée des burn-out, recherche de sens, besoin de sécurité psychologique… autant d’enjeux qui appellent une transformation profonde des cultures managériales.
Dominique Méda, professeure de sociologie à l’Université Paris Dauphine-PSL, est l’une des grandes voix françaises sur le travail et les politiques sociales. Dans le cadre de notre dossier « Tendances RH 2026 », nous lui avons donné la parole. Une interview sans concession, dans laquelle elle partage son regard sur l’avenir de la santé mentale au travail et les conditions nécessaires pour en faire un véritable levier de performance durable.
LA grande tendance de 2026 en matière de préservation de la santé mentale au travail, selon vous ?
Il s’agit de la reconnaissance du rôle essentiel de l’organisation du travail dans la préservation de la santé mentale des salariés. C’est, à mon sens, l’objectif que nous devons poursuivre. Toutes les études convergent pour mettre en évidence ce sujet comme le facteur clé dans la préservation de la santé mentale des salariés. Je pense notamment à l’enquête européenne sur les conditions de travail et à l’exploitation montrant les différences de bien-être ressenti et de qualité de vie au travail selon le type d’organisation. Les auteurs les classent selon deux critères, la participation des salariés à la prise de décision et l’autonomie, et en trois types : les organisations du travail « faiblement participantes », « fortement participantes » et les « organisations intermédiaires ». C’est dans les premières, beaucoup plus présentes dans les pays du Nord et où les syndicats sont puissants, que le bien-être des salariés est le plus affirmé, l’absentéisme moins fréquent et la qualité du travail plus élevée.
Celle qui va droit dans le mur ?
C’est clairement celle qui consiste à persister dans le déni que la France a un vrai problème avec les conditions de travail. Je rappelle quelques résultats issus des enquêtes conditions de travail françaises et européennes : la France fait moins bien que les bons élèves européens (Allemagne, Pays-Bas, Danemark) et que la moyenne de l’UE à 27 en matière de pénibilités physiques, de contraintes émotionnelles, de discriminations, de reconnaissance, de sentiment d’être rémunéré à la hauteur des efforts consentis, de soutien des collègues etc. La plupart des responsables politiques et/ou patronaux répondent qu’il s’agit d’une enquête déclarative ne reflétant que le pessimisme des Français et leur habitude de râler…Force est de leur rappeler que la France est la championne des accidents du travail mortels et non mortels, ce qui constitue un fait objectif.
Peut-on vraiment préserver la santé mentale sans revoir notre rapport au travail ?
De quoi voulons-nous parler lorsque l’on évoque notre rapport au travail ? Que savons-nous de celui-ci ? Les enquêtes montrent que les Français y sont très attachés et formulent des attentes très élevées à son endroit. Parmi leurs aspirations : une mission intéressante, une bonne ambiance de travail, un salaire correct, mais également de l’autonomie et des responsabilités. Malgré tout ce que l’on peut entendre sur le sujet, ces souhaits sont encore plus le fait des jeunes générations que des plus âgées. Selon l’European Values Survey, les jeunes Français sont, en effet, les plus nombreux à plébisciter l’intérêt du travail et à déclarer que ce qui est important professionnellement c’est de réussir quelque chose. Les attentes sont donc élevées. Le sont-elles trop ? Je ne le pense pas. Je les considère comme légitimes et comme le gage de bonnes performances pour les organisations. Nous avons une conception de l’entreprise beaucoup trop hiérarchique en France. La question est moins celle de notre rapport au travail que celle de son organisation, des marges de manœuvre qu’elle laisse aux collaborateurs, de la manière dont elle les consulte voire les associe aux décisions. C’est en réalité la question de l’entreprise, qui reste beaucoup trop hiérarchique en France.
Évaluer la performance d’un manager à l’aune de l’équilibre psychique de son équipe : utopie, gadget ou nécessité à venir ?
Je trouve que c’est une excellente idée. Plus largement, il faudrait évaluer les managers sur leur capacité à assurer la qualité de l’emploi dans leur équipe. On sait que l’entreprise doit assurer la santé et la sécurité de ses salariés : cette mission incombe donc à l’ensemble des managers. Il s’agit d’expliquer la stratégie, d’associer les collaborateurs aux décisions, d’être à l’écoute, de fixer les objectifs et récompenses avec discernement. Lors de la réalisation d’une enquête sur la reconnaissance, j’avais été très frappée par la réaction d’une salariée d’un centre d’appel d’une grande entreprise de banque et assurance qui nous avait dit : « comment voulez-vous que mon manager me reconnaisse puisqu’il ne connait pas mon travail ? Il ne sait pas ce que je fais, le contenu de mon activité, les résistances que je rencontre, les efforts que je peux déployer. Comment voulez-vous qu’il fixe bien les objectifs ? Qu’il reconnaisse mes efforts ? ». Comme beaucoup d’autres, elle mettait en cause un management fondé sur le diplôme, ne connaissant pas de l’intérieur le travail demandé à l’équipe, ce qui le rend incapable de conserver la cohésion et l’engagement de celle-ci.
À quoi ressemblera une entreprise qui protège réellement la santé mentale de ses collaborateurs en 2030 ?
C’est une entreprise qui aura compris que le bien-être des salariés est une condition sine qua non de la performance et lui accordera donc une attention sans relâche. Il faut, pour cela, non seulement écouter les salariés mais aussi les associer étroitement aux décisions. En un mot, je pense que l’entreprise réellement capable de protéger la santé mentale de ses salariés est celle qui, parallèlement à l’augmentation de son profit et de sa productivité, a adopté d’autres critères dans le pilotage de son activité. Je vais plus loin : il faut donner plus de pouvoir aux salariés qui font partie de l’entreprise. Je reprends ici les thèses que nous avons développées avec Isabelle Ferreras et Julie Battilana dans Le Manifeste Travail. Démocratiser. Démarchandiser. Dépolluer. Un ouvrage dans lequel nous ne faisions que prolonger la réflexion de Robert Dahl en 1985 qui dans A Preface to economic democracy, soutient qu’alors que la démocratie est la règle dans l’Etat – au moins dans les nations les plus avancées – l’autoritarisme prévaut dans l’économie. La plupart des salariés, poursuit-il, sont sous l’autorité de managers qu’ils n’ont pas élus et de règles sur la conception desquelles ils n’ont pas été consultés. Ils sont subordonnés, un rôle qui est en contradiction avec leur statut de citoyen. Dahl pense nécessaire de rétablir la symétrie entre politique et économie en démocratisant le travail.
Faut-il créer un “indice de pénibilité mentale” au même titre que celui existant sur la pénibilité physique ?
C’est une bonne idée. Mais il ne faut pas non plus multiplier les indices. On ne peut pas faire des indices pour tout : cela risque de les rendre complètement inutilisables. Je crois plus à une consultation régulière des salariés et à une discussion collective sur ses résultats. Pour contrecarrer la tendance à l’aggravation des conditions de travail et de la santé mentale, la moindre des choses serait d’ouvrir des espaces de discussion sur le travail, sa qualité et les améliorations à apporter.
Quelles protections inventer pour préserver la santé psychique des professionnels de la fonction RH ?
Il me semble qu’ils doivent pouvoir faire comme les autres c’est-à-dire bénéficier d’espaces de discussion collective entre différentes directions, afin d’échanger sur les difficultés de leur mission et les moyens d’améliorer la situation. Ils doivent ensuite pouvoir en parler avec leur hiérarchie. Cela me paraît essentiel. Même s’il est parfois délicat de montrer que l’on est en difficultés, cela peut précisément permettre à l’entreprise d’éviter d’aller dans le mur et de bénéficier du retour des équipes.
A ceux qui renvoient la santé mentale à la seule responsabilité individuelle, que répondez-vous ?
Toutes les études prouvent qu’il s’agit d’une question d’organisation du travail. Il existera toujours des débats infinis, notamment en cas d’accidents du travail ou de burn-out, pour savoir si le collaborateur concerné avait des problèmes personnels ou si c’est l’entreprise et sa manière de fonctionner qui sont en cause. Or, comme je le disais précédemment, les enquêtes montrent très bien qu’il existe des services ou des entreprises pathogènes. Des organisations du travail qui pressurent trop les salariés, ou des managers qui font exploser des équipes parce qu’ils n’ont pas su prêter attention à la manière dont les membres de celles-ci réagissaient. Je crois que c’est trop facile de renvoyer à la responsabilité individuelle, surtout lorsque les cas de mal-être se multiplient.
Le plus grand risque à venir pour la santé mentale au travail, selon vous ?
C’est penser que les alertes actuelles ne sont qu’un mauvais moment à passer et ne rien entreprendre pour accorder au sujet toute l’attention qu’il mérite. C’est continuer à nier le fait qu’il y a un problème. C’est continuer à croire que c’est notre culture de Français râleurs qui est en cause. La première des choses c’est de prendre conscience qu’il y a un problème, puis de mettre en place les moyens de le traiter.
Si vous étiez DRH demain, quelle serait votre première décision pour agir sur la santé mentale ?
Je lancerais une enquête par questionnaire individuel (anonyme, avec des questions ouvertes) dans laquelle j’essaierais de recueillir le maximum de retours sur la situation de chacun au travail et sur les suggestions pour l’améliorer. J’ouvrirais, ensuite, des espaces de discussion collective sur le travail d’abord pour échanger sur les remontées de ces questionnaires, puis, de façon permanente pour que soient exprimées toutes les tensions et toutes les suggestions d’optimisation. Et j’instaurerais, comme le suggèrent certains chercheurs comme Thomas Coutrot et Coralie Perez, par exemple, un moment de discussion collectif sur le travail sans le management puis un autre avec les managers, le tout sur les heures de travail et avec les syndicats.
Crédit photo : ©Philippe MATSAS/Leemage
Illustration : New Africa
