Vingt-cinq ans dans les ressources humaines et toujours cette envie d’apprendre, d’explorer et de se réinventer. Après une carrière de RH dans la banque et l’assurance, Karine Usubelli choisit de changer de décor. Début 2026, elle rejoint le Groupe Acorus, spécialiste de l’éco rénovation des bâtiments, comme Directrice du Développement Humain. Un virage de secteur d’activité qui reflète sa conviction que les carrières ne sont pas faites pour suivre des chemins tout tracés. Vice-présidente de l’ANDRH Paris Étoile, formatrice et coach certifiée, Karine Usubelli place le développement des compétences au cœur de sa réflexion sur l’avenir du travail. Comment donner à chacun les moyens de développer ses compétences, de saisir de nouvelles opportunités et de construire sa propre trajectoire professionnelle ?
Dans le prolongement de sa participation à la première session du Cercle des DRH « En Aparté », organisée ce 23 septembre à l’initiative de Cegid en collaboration avec Parlons RH, Karine Usubelli partage ses convictions et les initiatives concrètes déployées chez Acorus pour accompagner l’évolution des métiers et des parcours.
Pouvez-vous nous raconter votre parcours ?
Je suis juriste et RH de formation. Je pratique le métier de RH généraliste depuis 25 ans, j’ai passé quinze ans dans la banque, puis dix ans dans l’assurance, deux secteurs dans lesquels j’ai accompagné d’importantes transformations organisationnelles et humaines. Début 2026, j’ai décidé de rejoindre le Groupe Acorus pour évoluer dans un environnement professionnel très différent. J’avais envie de me rapprocher du terrain, et d’un Groupe capable d’une politique sociale disruptive, de découvrir les métiers des « cols bleus » et leurs enjeux de développement des compétences. L’éco rénovation des bâtiments m’intéresse aussi pour sa dimension environnementale, entre performance énergétique, réemploi des matériaux et rénovation en milieu occupé.
L’envie d’apprendre en permanence a toujours compté dans mon parcours. En parallèle de mes postes, je me suis toujours formée : j’ai repris des études de psychologie, suivi des formations en coaching, en programmation neurolinguistique, en synergologie et, à venir en intelligence artificielle appliquée aux RH. Mon engagement au sein de l’ANDRH Paris Étoile, dont je suis aujourd’hui vice-présidente, nourrit également cette dynamique. J’ai rejoint l’association à 21 ans et je continue de m’enrichir des échanges avec d’autres professionnels des RH. Je suis convaincue que pour accompagner les transformations des organisations, dans un monde aussi mouvant, il faut soi-même continuer à développer ses compétences.
Qu’est-ce qu’un parcours professionnel aujourd’hui ?
Je crois de moins en moins aux parcours entièrement dessinés à l’avance par l’entreprise. Pendant longtemps, nous avons raisonné en termes de postes successifs et de carrières relativement linéaires. Aujourd’hui, je crois davantage à des trajectoires qui se construisent à la rencontre des besoins de l’entreprise, des compétences et des aspirations individuelles.
Chez Acorus, un collaborateur peut manifester son intérêt pour un projet, même lorsqu’il sort de son périmètre habituel. Une personne intéressée par le développement des compétences peut, par exemple, venir travailler avec l’équipe RH. Elle acquiert de nouvelles connaissances, tandis que nous bénéficions de son regard opérationnel. Cette ouverture permet de décloisonner les équipes et de faire émerger des opportunités.
Depuis mon arrivée, j’ai découvert des collaborateurs qui ont changé de métier sans suivre une trajectoire prédéfinie. Je suis aussi frappée par les témoignages de personnes présentes depuis de nombreuses années dans le Groupe. Lorsque je leur demande pourquoi elles sont restées, certaines me répondent simplement qu’elles ne se sont jamais ennuyées et qu’elles ont conscience d’être dans une entreprise apprenante.
Au sein du Groupe Acorus, comment articulez-vous développement des compétences et évolution des parcours professionnels ?
Nous cherchons à créer des opportunités qui répondent à la fois aux besoins de l’entreprise et aux aspirations des collaborateurs. Je pense, entre autres, à des dispositifs internes comme le « MBA by Acorus », destiné aux chefs d’entreprise ou aux services partagés du groupe, qui permet de développer des compétences clés tant techniques que comportementales mais aussi de partager la culture du Groupe.
La diversité de nos métiers nous oblige aussi à envisager le développement des compétences dans toutes ses dimensions. Sur environ 1 900 collaborateurs, nous comptons plus de 1 400 techniciens. L’accès au développement des compétences n’est donc pas réservé aux cadres ou aux fonctions tertiaires. Un plombier, un peintre ou un électricien doit lui aussi pouvoir découvrir de nouvelles méthodes de travail et faire évoluer ses pratiques.
Nous sommes particulièrement attentifs à nos techniciens senior, dont les métiers peuvent être physiquement exigeants. À l’approche de la retraite, certains peuvent aménager leur activité et devenir partiellement formateurs internes pour transmettre leurs savoir-faire.
Cette évolution ne va pas toujours de soi. Certains techniciens, pourtant experts dans leur domaine, ne se sentent pas spontanément légitimes pour former leurs collègues. Notre rôle consiste à les aider à prendre conscience de la valeur de leur expérience et à développer les compétences pédagogiques nécessaires. C’est une manière de reconnaître leur expertise, de tenir compte de la pénibilité de leur métier et de donner une nouvelle dimension à leur parcours.
Que change l’adoption d’une logique de compétences pour les parcours des collaborateurs ?
Elle nous pousse d’abord à mieux identifier et reconnaître les compétences de chacun. Lorsqu’on demande à un collaborateur, ou même à un manager, de dresser la liste de ses compétences, l’exercice n’est pas toujours évident. Il faut l’aider à prendre du recul sur son expérience et à identifier ce qu’il sait réellement faire.
Cette approche implique aussi de relier les compétences aux besoins opérationnels de l’entreprise. Elles doivent pouvoir être mobilisées dans le travail et contribuer à la performance individuelle et collective. Nous devons éviter de construire des dispositifs RH déconnectés de la réalité des métiers.
L’implication du collaborateur est tout aussi déterminante. On ne peut apprendre à sa place, comme je le constate régulièrement dans ma pratique du coaching.
Le développement des compétences repose sur une responsabilité partagée. L’entreprise doit proposer des opportunités et accompagner les évolutions, tandis que le collaborateur doit prendre une part active dans son parcours. Il faut aussi accepter de ne pas tout savoir. Pouvoir dire « Je ne sais pas, mais j’ai envie d’apprendre » est, à mes yeux, une véritable force.
Quel rôle les managers doivent-ils jouer dans le développement des compétences et l’accompagnement des mobilités ?
Le rôle du manager est de créer un environnement propice au développement des compétences : offrir un terreau fertile. Cela passe par la confiance, la capacité à confier de nouvelles responsabilités et, parfois, à encourager les collaborateurs à sortir de leur zone de confort.
La bienveillance n’exclut pas l’exigence, bien au contraire. En proposant à un collaborateur une mission qu’il n’aurait pas spontanément envisagée, un manager peut l’aider à découvrir des aptitudes ou des aspirations dont il n’avait pas conscience.
Cette posture invite également à porter un autre regard sur la mobilité interne. Lorsqu’un collaborateur rejoint une autre équipe, son manager ne devrait pas y voir une perte, mais une occasion de faire circuler les compétences au sein de l’entreprise. Accompagner ses collaborateurs dans leur évolution, même lorsqu’elle les conduit vers d’autres horizons, témoigne d’un véritable changement de culture, bénéfique à l’ensemble du collectif.
Je crois profondément à cette notion de co-responsabilité entre les collaborateurs, les managers et l’entreprise. Le développement des compétences ne peut pas reposer uniquement sur la direction des ressources humaines. Il doit devenir une démarche collective, au service de l’évolution de chacun et de la performance de l’entreprise.
Comment construire des parcours quand on ne sait pas précisément quels métiers existeront dans trois ou cinq ans ?
Il faut accepter que les métiers évoluent et que certaines compétences techniques puissent perdre de leur pertinence, notamment sous l’effet de l’intelligence artificielle. D’où l’importance de développer des compétences transversales, mobilisables dans différents environnements professionnels.
L’esprit critique, la créativité, la communication ou encore l’intelligence émotionnelle représentent de précieux atouts. Je suis particulièrement sensible à cette dernière, qui permet de mieux comprendre ses propres émotions et celles des autres. Elle joue un rôle clé dans les relations professionnelles.
Au sein du Groupe Acorus, nous préparons par exemple un parcours d’accompagnement pour nos assistantes, qu’elles occupent des fonctions commerciales, administratives ou de direction. Avec l’essor de l’IA, certaines s’interrogent sur l’avenir de leur métier. Plutôt que d’éluder le sujet, nous avons choisi d’en discuter ouvertement avec elles et de les préparer à l’évolution du métier. Oui, certaines tâches pourront être automatisées. Cet accompagnement nous encourage à réfléchir ensemble aux compétences qu’elles pourront développer et à la valeur ajoutée qu’elles continueront d’apporter à l’entreprise. Notre objectif est d’anticiper avec nos équipes ces évolutions pour préserver les emplois.
Cette démarche passe aussi par le développement de notre résilience, c’est-à-dire notre capacité à accepter le changement et à envisager d’autres façons de travailler. Nous ne ferons pas nécessairement le même métier demain qu’aujourd’hui, mais ces évolutions peuvent aussi ouvrir de nouvelles perspectives.
Dans trois à cinq ans, à quoi ressembleront les parcours professionnels en entreprise ?
Je pense que nous parlerons de moins en moins de carrières au sens traditionnel et davantage de trajectoires professionnelles. Celles-ci seront probablement moins linéaires, plus horizontales et plus hybrides, construites autour des missions et des expériences. Nous pourrions notamment voir se développer des parcours permettant d’exercer plusieurs métiers ou activités en parallèle.
La reconnaissance des compétences acquises en dehors de l’entreprise devrait aussi prendre davantage d’importance. Un engagement associatif, une activité personnelle ou une expérience de vie peuvent permettre de développer des aptitudes précieuses dans le monde professionnel. Il faudra donc adopter une vision plus globale des compétences de chaque collaborateur.
Le développement des compétences ne peut plus être l’affaire des équipes RH uniquement. Si celles-ci ont un rôle d’accompagnement et d’acculturation à jouer, les managers et les collaborateurs doivent eux aussi s’emparer du sujet. Face aux transformations des métiers et à l’essor de l’IA, cette démarche doit devenir un véritable projet collectif d’entreprise, qui donne à chacun les moyens de continuer à apprendre, à évoluer et à construire sa propre trajectoire.
L’évolution des métiers et des parcours professionnels n’est qu’un des nombreux enjeux soulevés par l’IA. Son impact sur le rôle et les pratiques des DRH sera au cœur de la prochaine session du Cercle des DRH « En Aparté », le 25 novembre 2026, autour du thème « IA : DRH assistée ou DRH augmentée ? ». Avec une question centrale : jusqu’où les DRH peuvent-ils déléguer à l’IA sans perdre le contrôle ?
