Longtemps cantonné à un rôle de support administratif, le SIRH se retrouve aujourd’hui au cœur des transformations RH. Automatisation des processus, évolution des attentes des collaborateurs, complexification du rôle managérial : les outils ne peuvent plus se limiter à gérer, ils doivent désormais accompagner, éclairer et structurer l’action RH au quotidien. Dans un contexte économique et organisationnel sous tension, la question n’est plus de multiplier les fonctionnalités, mais de redonner du sens et de la cohérence aux usages.
CEO d’Eurécia, Pascal Grémiaux défend une vision exigeante et pragmatique du SIRH, pensé comme un levier de transformation plutôt qu’un simple outil de gestion. À l’occasion de la participation d’Eurécia à HR Technologies France 2026, les 28 et 29 janvier prochains, il partage dans cette interview sa lecture des mutations en cours et sa conviction : pour rester utiles, les solutions RH doivent dépasser le cadre traditionnel et s’inscrire dans une approche globale, au service de l’expérience, de la performance et de l’impact des organisations.
Comment les évolutions des attentes des collaborateurs transforment-elles la mission du DRH et les besoins des organisations ?
Nous traversons une succession de cycles très contrastés qui ont profondément modifié les attentes des collaborateurs et, par ricochet, la mission des DRH. Il y a d’abord eu l’après-Covid, marqué par une forme d’euphorie. Le marché était porteur, les recrutements dynamiques. Le télétravail s’est largement développé, les organisations ont expérimenté, parfois sans trop se poser de limites.
Aujourd’hui, le contexte est différent. L’environnement économique, géopolitique et social est plus anxiogène. Les marchés se tendent, la concurrence s’intensifie, les clients sont plus prudents. Ce changement de climat n’efface pas les nouvelles attentes nées après le Covid, mais il les met sous tension. Les entreprises doivent à la fois continuer à y répondre et retrouver des marges de performance, de structuration et d’efficacité. C’est précisément là que la fonction RH devient centrale.
Les DRH se retrouvent à la croisée de plusieurs enjeux. D’abord un enjeu de performance et d’organisation : comment simplifier, automatiser, sécuriser les processus pour gagner en efficacité dans un contexte plus contraint. Ensuite, un enjeu d’expérience : comment faire vivre un projet collectif, une culture, des valeurs, alors que le travail hybride diffuse l’entreprise et rend le rôle du manager plus complexe. Enfin, un enjeu d’impact et de projection dans le temps : comment donner du sens, inscrire l’action de l’entreprise dans une trajectoire durable, humaine et lisible.
Dans ce contexte, la mission du DRH devient résolument stratégique. Il ne s’agit plus seulement d’administrer ou d’accompagner, mais d’orchestrer ces équilibres. Les outils jouent ici un rôle clé, non comme une fin en soi, mais comme des leviers de simplification et de cohérence, au service à la fois des équipes RH, des managers et des collaborateurs. C’est cette capacité à articuler performance, expérience et sens qui redéfinit aujourd’hui le rôle des RH dans les organisations.
Pourquoi le SIRH classique ne répond plus aux enjeux actuels des entreprises ?
Le SIRH a longtemps rempli sa mission première : organiser, sécuriser et automatiser les processus RH. Je pense notamment à la gestion des congés, aux notes de frais, au suivi des temps, aux entretiens ou encore aux recrutements… Ces outils ont apporté de la fiabilité, de la conformité et un vrai gain d’efficacité opérationnelle. D’ailleurs, ils restent, à ce titre, indispensables.
Cependant, les limites apparaissent clairement aujourd’hui. Un SIRH classique gère des processus et collecte des données. Or collecter n’est pas agir. Produire de la donnée ne crée pas mécaniquement de la valeur. La question centrale devient alors : que fait-on de ces informations et comment les transforme-t-on en décisions utiles, en accompagnement concret, en leviers de transformation ?
C’est là que le modèle atteint ses limites. Les enjeux actuels des entreprises dépassent largement l’administration RH. Elles attendent désormais des outils capables d’orchestrer, de donner du sens et d’accompagner les acteurs dans la durée. Cela vaut pour les équipes RH, qui ont besoin d’outils de pilotage et de diagnostic, mais aussi pour les managers, confrontés à des rôles plus complexes, et pour les collaborateurs, en attente de repères, de cohérence et d’accompagnement.
Un SIRH qui se limite à gérer de l’administratif ne suffit plus. Il doit évoluer vers une approche plus globale, capable de soutenir les postures managériales, d’aider à la prise de décision et de relier les processus à une création de valeur réelle, humaine autant qu’organisationnelle. C’est cette évolution qui conditionne sa pertinence face aux enjeux actuels des entreprises.
Quelle innovation attendre dans un marché où les solutions actuelles offrent à peu près toutes les mêmes fonctionnalités ?
Quand toutes les solutions proposent à peu près les mêmes fonctionnalités, l’innovation ne peut plus venir d’un empilement d’outils. Elle vient de la vision. D’une autre manière de penser le rôle du SIRH dans l’entreprise.
Ce qui fait toute la différence, c’est l’expérience vécue au quotidien par les collaborateurs et l’impact que l’entreprise cherche à avoir dans la durée. Performance, expérience et impact forment un tout indissociable. On parle beaucoup d’engagement, surtout côté dirigeants et DRH, mais pour les collaborateurs, le sujet est souvent abstrait. Le vrai enjeu est donc de savoir comment on le rend concret, visible et vécu.
L’innovation attendue consiste justement à dépasser ce cadre. À passer d’un outil de gestion à une plateforme globale, interconnectée, capable d’adresser à la fois les besoins opérationnels, stratégiques et humains. Une approche systémique, particulièrement essentielle pour les petites et moyennes structures, qui n’ont ni le temps ni les ressources pour multiplier les solutions éclatées.
Cela suppose aussi d’ouvrir les perspectives. D’aider les dirigeants, les DRH et les managers à prendre du recul sur leur quotidien, à s’inspirer d’autres pratiques, à comparer, benchmarker, partager des retours d’expérience. Non pas pour copier des modèles, mais pour nourrir la réflexion, ajuster les pratiques et faire évoluer les organisations.
C’est dans cette capacité à inspirer, à relier les processus à une vision plus large et à accompagner les transformations humaines autant qu’organisationnelles que se joue l’innovation aujourd’hui. Faire du SIRH un levier de transformation RH à part entière, et non plus un simple outil. Avec une ambition claire : permettre aux entreprises de concilier durablement performance, expérience et impact.
Demain, comment les SIRH transformeront-ils concrètement l’action RH au quotidien ?
Les SIRH vont d’abord transformer très concrètement le quotidien des équipes RH en leur redonnant du temps. Les outils et les processus resteront nécessaires, bien sûr, mais ils deviendront de plus en plus automatisés. L’objectif n’est plus de passer du temps à faire fonctionner la mécanique, mais de s’en affranchir.
Ce temps libéré change profondément la nature de l’action RH. Les équipes pourront se concentrer davantage sur l’analyse, l’anticipation et l’accompagnement, plutôt que sur l’exécution. Grâce à des outils de pilotage plus fins, les équipes RH pourront poser des diagnostics plus rapides, suivre des évolutions dans le temps, identifier des signaux faibles et construire des plans d’action plus ciblés.
Cette transformation concerne aussi directement les managers. Les SIRH de demain devront les aider à mieux comprendre ce qui se passe dans leurs équipes, à objectiver des situations parfois intuitives, à savoir où agir et comment. Être manager est devenu un exercice complexe, souvent solitaire, et ces outils peuvent devenir de véritables appuis dans la prise de décision et le pilotage du collectif.
Enfin, les collaborateurs eux-mêmes seront davantage acteurs. En créant des espaces d’échange, de feedback et de coopération, les SIRH contribueront à renforcer l’entraide, le partage d’expérience et la montée en compétences, au-delà des seuls processus formels.
Au final, la transformation est très concrète : passer d’une fonction RH mobilisée par l’opérationnel à une fonction RH augmentée, capable d’éclairer, de soutenir et de structurer l’action collective au quotidien. Les SIRH ne changeront pas seulement les outils des RH, ils changeront la façon dont le travail RH se fait, jour après jour.
