« La culture managériale relie l’humain et la performance »

La culture managériale est un vecteur de transformation de l’entreprise au service du bien commun, estime le dirigeant d’Actinuum, spécialiste de la formation aux compétences managériales.

Comment définiriez-vous la culture managériale ?

La culture managériale comprend les valeurs, pratiques et comportements dont les managers se font les ambassadeurs dans l’organisation. Surtout, elle est ce qui fait le lien entre la dimension humaine et la performance. C’est un équilibre : si la balance penche uniquement du côté « humain », la pérennité de l’entreprise peut être compromise. Le bien-être collectif ne peut pas être la seule raison de vivre ensemble dans l’organisation : il y a un projet commun. À l’inverse, une culture managériale trop tournée vers la performance abîme les collaborateurs, voire les fait partir. La culture managériale est aussi une question de contexte : elle ne sera évidemment pas la même dans une entreprise parisienne du luxe et dans une usine en Normandie.

Avez-vous le sentiment que la culture managériale évolue aujourd’hui dans les entreprises ? 

Oui, assurément, sous l’effet de facteurs externes, liés à 4 révolutions. Il y a d’abord la révolution environnementale, qui génère une responsabilisation croissante des acteurs vis-à- vis de leur impact individuel et collectif sur la planète. Cela entraîne la prise en compte par le management de critères liés à l’environnement.

Vient ensuite la révolution de la servicisation. L’entreprise remet le service et le client au centre de son activité, impliquant le développement des soft skills. Les capacités à comprendre son client, son marché, les attentes, à communiquer, à être dans l’empathie deviennent primordiales, et cela influe nécessairement sur la capacité d’innovation dans les services proposés par l’entreprise. La culture managériale est un facteur déterminant dans la capacité à innover.

Les attentes des collaborateurs et des candidats se répercutent aussi sur le management. Cette révolution était déjà engagée, mais la crise sanitaire l’a accélérée. Le sens du travail, le bien commun, l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, le bien-être au travail, sont des sujets qui émergent fortement et remodèlent la culture managériale.

La révolution numérique, enfin, remet au centre du jeu la notion de performance. L’intelligence artificielle, l’automatisation, la digitalisation viennent améliorer la productivité, en limitant les tâches rébarbatives et répétitives. Les salariés sont preneurs, et l’entreprise également. Et le management se transforme en conséquence.

Quelle est la tendance souhaitable en matière de culture managériale selon vous ?

L’émergence d’un management éthique, conscient des enjeux de bien commun, me paraît inévitable. En amont des valeurs, il y a ce que j’appellerai les vertus. La dimension visionnaire et responsable, l’humilité, le courage managérial, l’équité sont des vertus, qui conduisent à la mise en œuvre des valeurs correspondantes – comme le sens du service, la prise de décision assumée, la prévention du harcèlement, la non-discrimination… Dans le même temps, le manager est de moins en moins conçu comme un super-héros. Il redevient un homme comme les autres, exerçant son métier avec ses forces et ses failles. Il est un coach, un entraîneur capable de révéler les talents des autres. La communication devient plus transparente, on fait confiance aux personnes, en privilégiant un management par missions. Cela suppose aussi un pilotage par des indicateurs de performance, qui peut amener à revoir les grilles de rémunération. Le management d’aujourd’hui fait également davantage appel à l’intelligence collective et individuelle, à la créativité, à l’esprit d’innovation. Il suppose de faire évoluer l’organisation pour qu’elle soit davantage fondée sur le sens, l’empowerment et la responsabilisation.

Quelle est pour vous la tendance majeure aujourd’hui en matière de culture managériale ?

Clairement, le leadership. Les entreprises veulent des managers qui soient des leaders. Un leader porte une vision collective et fédère autour de cette vision. Il engage dans l’action les différents acteurs. Il s’inscrit dans une approche centrée sur l’humain, qui prend en compte les dimensions de bien-être, de QVCT, de travail participatif. Le leader donne le sentiment qu’avec lui, l’équipe va réussir : c’est un bon communicant qui dégage une profonde sincérité. Il a foi en sa vision. Mais avant tout, il fait grandir les talents en les mobilisant pour la réussite du projet d’entreprise.

La fonction RH peut-elle créer ou transformer la culture managériale de l’organisation ?

Elle y contribue indéniablement. La fonction RH gère tout ce qui va permettre aux talents de s’exprimer et de croître dans l’entreprise. Elle s’occupe de la gestion des parcours professionnels, du développement des talents par la formation notamment, de la qualité de vie au travail, de l’inclusion, de la diversité… Elle traduit ces politiques en arguments d’attractivité employeur. Surtout, elle anticipe les besoins en compétences pour réussir à réaliser la vision de l’entreprise. Les professionnels des RH ont aussi la responsabilité d’aider les managers de l’entreprise à devenir des leaders de la transformation. Outre l’établissement des grilles des politiques d’évaluation, des entretiens annuels, des KPI utilisés par les managers, ils doivent leur permettre de développer des compétences de leader. Ils prennent aussi le pouls de l’entreprise, en réalisant des enquêtes et des baromètres, et alertent la direction des tendances identifiées. Ils peuvent intervenir sur la communication interne, pour mettre en valeur les réussites et les talents. Ils sont associés à la conduite du changement, notamment pour tout ce qui concerne l’impact sur les compétences. Ils sont au cœur de la transformation de l’entreprise et de sa culture managériale. 

En quoi la formation peut-elle aider les entreprises à faire évoluer leur culture managériale ?

Quand on entraîne les managers à devenir des leaders, à développer l’intelligence collective, la créativité, la maîtrise de l’IA, quand on les forme à la RSE, à l’inclusion et à la diversité… on impacte directement la culture managériale, en agissant sur ses 3 piliers : People (la dimension humaine, via le développement d’un tempérament de leader et de soft skills comme l’empathie, la communication, le feed-back), Project (la dimension plus « technique » du management, qui comprend l’innovation, l’agilité, la conduite du changement et la quête de performance), Planet (les compétences liées au management environnemental et au numérique). Former à ces différentes compétences permet à la fois de donner du sens à l’action des managers et d’accélérer la transformation. En même temps, la formation elle-même évolue. Elle ne se conçoit plus en « one shot », mais s’inscrit dans des parcours et dans le quotidien. Une vidéo de 5 minutes, un usecase d’une heure, une formation d’une ou deux demi-journées, un atelier de partage, du mentorat, des séances entre pairs, mixant présentiel, distanciel et digital… La formation se fait toujours plus multimodale pour permettre aux managers et aux collaborateurs de se former en continu tout au long de leur semaine de travail. Elle se centre davantage sur le résultat et sur l’évaluation de la montée en compétences que sur les moyens. En ce sens, la formation doit être associée à la mesure des compétences acquises (auto-évaluation, observations, tests, etc.). En définitive, quelle est pour vous l’essence du métier de manager ? Un manager, c’est un leader, quelqu’un qui est capable de faire grandir les autres dans un projet commun. Il œuvre à la transformation de l’entreprise en une organisation plus vertueuse et plus pérenne. Il développe l’autonomie des collaborateurs par la confiance. La finalité reste la performance, et les hard skills comme les soft skills en sont les outils. Le manager doit bien comprendre les enjeux de notre monde, ceux des Hommes et ceux de l’entreprise. Cette dernière porte une responsabilité sociétale et environnementale, et sa culture managériale en est un moteur. C’est la RSE du manager : Responsabilité, Sens et Engagement.

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