En mai 2024, Alstom a déployé MyCareerPath, sa nouvelle plateforme dédiée à la gestion des compétences et des parcours de carrière, auprès de plus de 50 000 cadres et ingénieurs dans le monde. Développé avec 365Talents, ce projet s’inscrit dans une vaste transformation digitale RH, portée par une ambition forte : mieux accompagner la mobilité interne, affiner l’adéquation entre compétences et opportunités, et offrir aux RH, managers et collaborateurs des outils plus performants pour piloter les trajectoires professionnelles. Une démarche qui a récemment été récompensée par une victoire dans la catégorie “Projet industrialisé” des Trophées IA & RH 2026 organisés par le Hub France IA. Dans cet entretien croisé, Vincent-Pierre Giroux, Directeur mondial, Apprentissage et développement des talents chez Alstom, et Loïc Michel, cofondateur de 365Talents, reviennent sur la genèse du projet, les enjeux d’adoption à grande échelle, les premiers résultats observés et les prochaines étapes autour des compétences et de l’IA.
Pouvez-vous nous en dire plus sur cette collaboration entre Alstom et 365Talents ?
Loïc Michel : Chez 365Talents, nous accompagnons les grandes entreprises dans leurs transformations autour des compétences, tous secteurs confondus. L’idée, c’est de replacer les compétences au cœur des processus de développement des talents : mobilité interne, staffing sur des projets à court ou moyen terme, construction des parcours de carrière, articulation avec la formation ou encore workforce planning. En résumé, tout ce qui touche au développement des talents et à la gestion des compétences.
Notre collaboration avec Alstom a commencé en 2023, à l’occasion d’un appel d’offres autour de ces enjeux. Ce qui était intéressant, c’est qu’Alstom faisait déjà partie des entreprises qui avaient investi assez tôt sur ces sujets avec une première solution. À l’époque, c’était encore un domaine relativement nouveau. On était vraiment dans les premières générations de plateformes de skills intelligence et de talent management propulsées par l’IA.
L’enjeu était donc double : reprendre l’existant, notamment les données déjà collectées, mais aussi passer à l’échelle pour répondre à des besoins très concrets autour de la mobilité interne. Le déploiement a été extrêmement rapide : en seulement deux mois, la solution était déjà opérationnelle pour les premiers milliers de collaborateurs. Puis le projet a très vite pris de l’ampleur : dès mai 2024, plus de 50 000 cadres et ingénieurs dans le monde étaient activés sur la plateforme.
C’est cette capacité à déployer rapidement, à grande échelle, avec un impact concret sur la mobilité et le développement des talents, qui a vraiment marqué le début de cette collaboration.
Quelle problématique a déclenché ce projet ?
Vincent-Pierre Giroux : Tout d’abord, je suis admiratif de la force de l’écosystème autour de la HR Tech et des technologies liées aux compétences et à l’apprentissage en France. Il y a une vraie dynamique entre les grands groupes et les jeunes pousses françaises, avec cette volonté de construire des partenariats durables dont tout le monde peut bénéficier. Je trouve ça particulièrement positif de voir de grands donneurs d’ordres faire le choix de travailler avec des acteurs français pour faire grandir tout un tissu industriel. Cet esprit de collaboration est précieux.
Ensuite, concernant plus directement notre collaboration avec 365Talents, deux raisons principales nous ont poussés à avancer sur ce sujet.
La première, c’est que nous avions déjà une solution de gestion des compétences, mais elle était devenue obsolète. Nous disposions donc déjà d’une base et d’une structuration autour des compétences, qu’il fallait moderniser et faire évoluer.
La deuxième raison venait directement des retours de nos collaborateurs. Dans nos enquêtes d’engagement, un commentaire revenait souvent : il était parfois plus simple de se rendre visible à l’extérieur de l’entreprise qu’en interne.
La question n’était pas seulement de rendre les offres d’emploi accessibles ou visibles. L’enjeu était surtout de permettre aux collaborateurs de mieux valoriser l’ensemble de leurs compétences, y compris celles acquises au fil de leurs expériences passées, parfois en dehors du cadre strict de leur poste actuel.
Nous voulions donner une vision beaucoup plus riche et dynamique des compétences de nos collaborateurs. Il y avait donc à la fois une logique de continuité dans notre démarche de gestion des compétences, mais aussi une volonté de passer un cap grâce aux possibilités offertes par l’intelligence artificielle.
Comment accompagne-t-on un groupe de cette taille dans la construction de son architecture des compétences ?
L.M : Notre expertise repose sur notre expérience auprès de très grands groupes, puisque nous travaillons presque exclusivement avec des organisations qui comptent plusieurs dizaines, voire plusieurs centaines de milliers de collaborateurs. Cette expertise s’appuie principalement sur deux piliers, qui sont vraiment au cœur de notre ADN.
Le premier, c’est l’adaptabilité. Attention, quand je parle d’adaptabilité, je ne parle pas de personnalisation excessive ou de développements spécifiques dans tous les sens. L’adaptabilité telle que nous l’imaginons, c’est plutôt de concevoir une plateforme capable de s’adapter aux réalités de chaque organisation, notamment sur le sujet clé des compétences et leur gouvernance.
Notre approche consiste donc à construire des référentiels hybrides et dynamiques. Chez Alstom, par exemple, il existe bien une base très structurée, avec une logique top down liée aux métiers et aux compétences attendues pour chaque poste. Toutefois, cette base est aussi enrichie en permanence par d’autres sources : les contributions directes des collaborateurs, les signaux du marché, les nouvelles compétences qui émergent…
Tout cela permet aux équipes RH d’avoir une vision beaucoup plus vivante de l’évolution des compétences dans l’entreprise et d’adapter leur stratégie au fil du temps. C’est vraiment cette combinaison entre structure et flexibilité qui permet de répondre à la complexité de groupes internationaux comme Alstom.
Le deuxième pilier, évidemment, c’est l’intelligence artificielle, qui joue un rôle essentiel à deux niveaux. D’abord, parce qu’elle permet à des groupes comme Alstom d’innover et de s’emparer de technologies devenues stratégiques. Surtout, elle rend possible, à très grande échelle, ce qu’il serait impossible de faire manuellement. Quand on parle de dizaines de milliers de collaborateurs, il faut être capable de créer automatiquement des liens entre les compétences, les formations, les opportunités de mobilité, les besoins métiers ou les postes ouverts.
C’est grâce à l’IA que nous pouvons construire cette vision à 360° des profils de compétences et proposer des recommandations pertinentes, personnalisées et évolutives.
Sur un projet de cette ampleur, comment avez-vous embarqué les équipes ?
V-P.G : Honnêtement, je n’ai pas senti de véritable résistance de la part des équipes. La plupart des collaborateurs utilisent déjà des plateformes externes pour valoriser leurs compétences ou repérer des opportunités. Nous voulions leur montrer qu’ils allaient retrouver un équivalent en interne : un espace où ils peuvent rendre leurs compétences visibles, découvrir des opportunités et mieux se projeter dans l’entreprise.
À partir du moment où les employés comprennent concrètement l’intérêt de la démarche, ils deviennent généralement assez ouverts. Ce type de transformation demande du temps, de la pédagogie et beaucoup de répétitions. Sur certains sites, nous avons installé des kiosques avec des ordinateurs aux entrées principales. Les équipes pouvaient venir créer ou compléter leur profil directement sur place, accompagnées par quelqu’un qui leur montrait concrètement comment faire et pourquoi c’était utile.
Pendant près de deux ans, nous avons multiplié les campagnes de communication, les webinaires, les conférences et même les accompagnements individuels. L’objectif était vraiment d’aider les collaborateurs à prendre l’outil en main de façon très concrète.
La prochaine étape, maintenant, c’est surtout l’appropriation par les RH et les managers. Les RH ont encore parfois le réflexe de s’échanger des CV, même s’ils reconnaissent eux-mêmes que ce n’est plus forcément la meilleure approche. Il faut donc accompagner l’évolution des habitudes de travail.
L.M : C’est exactement ça. L’engagement des collaborateurs se construit et s’entretient à plusieurs niveaux. D’abord, il y a évidemment la plateforme elle-même. Elle doit être la plus intuitive, fluide et personnalisée possible pour donner envie d’y revenir régulièrement et démontrer rapidement la valeur qu’on peut en tirer.
Ensuite, tout repose sur l’accompagnement au changement. Chez Alstom, plusieurs dispositifs ont été mis en place : des démonstrations terrain, des kiosques, des programmes d’ambassadeurs, des challenges internes, mais aussi des kits de communication complets pour aider à faire vivre la démarche dans le temps.
Par ailleurs, je rejoins totalement Vincent-Pierre sur un point : le véritable enjeu se situe souvent du côté des managers et surtout des équipes RH.
Pour les managers, nous développons de plus en plus d’interfaces qui leur permettent de piloter leurs équipes et de visualiser très concrètement la valeur apportée par ces outils.
Côté RH, c’est parfois un peu plus complexe. Non pas par manque de compétences, mais souvent par manque de temps ou parce que ces nouveaux usages peuvent donner le sentiment de perdre une partie du contrôle ou du contact direct avec les collaborateurs.
Les managers et les employés deviennent plus autonomes, plus proactifs, et cela fait évoluer le rôle des RH.
C’est pour cette raison que nous mettons aussi en place des dispositifs d’accompagnement spécifiques pour les équipes RH. L’objectif est qu’elles puissent pleinement s’approprier ces nouveaux outils et devenir elles-mêmes des sponsors de la transformation.
Quels résultats avez-vous observés, aussi bien dans les chiffres que dans les usages ?
V-P.G : Aujourd’hui, environ 65% de nos collaborateurs cols blancs ont créé leur profil sur la plateforme. En ce qui me concerne, c’est surtout l’évolution des usages qui m’intéresse.
Chez Alstom, nous organisons très régulièrement des réunions appelées “people and position”, pendant lesquelles nous étudions les postes ouverts et les personnes disponibles pour identifier les meilleurs matchs possibles. Je suis heureux de constater que les équipes RH vont spontanément consulter MyCareerPath pour vérifier les compétences et enrichir la discussion.
On reçoit aussi beaucoup de retours terrain. Certains managers découvrent des compétences ou même des volumes de compétences dont ils n’avaient pas conscience au sein d’Alstom. Du côté des collaborateurs, on voit aussi de plus en plus de personnes identifier des opportunités via la plateforme, puis poursuivre leur démarche sur notre site d’acquisition.
L.M : Un chiffre que je trouve très parlant : 4 000 candidatures internes générées via la plateforme. Ce ne sont pas forcément 4 000 mobilités concrétisées, mais ce sont autant de marques d’intérêt pour des opportunités suggérées directement par l’outil. C’est énorme et ça montre que l’on remet à la fois les collaborateurs et l’organisation en mouvement. Honnêtement, on n’aurait jamais atteint ce type de volume avec des échanges informels, du bouche-à-oreille ou des fichiers Excel.
V-P.G : Il y a aussi quelque chose de plus humain qui ressort énormément dans les retours collaborateurs. Beaucoup nous disent qu’avec MyCareerPath, ils ont désormais le sentiment que l’entreprise cherche réellement à comprendre ce qu’ils apportent comme compétences. Ils ressentent cette idée de reconnaissance.
L’autre point important, c’est la visibilité sur les opportunités internes. Les collaborateurs nous disent qu’ils comprennent désormais beaucoup mieux ce qui existe chez Alstom et qu’ils voient davantage de perspectives qu’avant.
Quelle suite imaginez-vous pour votre collaboration ?
V-P.G : Aujourd’hui, nous réfléchissons beaucoup à tout ce qui touche aux évaluations de compétences, c’est-à-dire aux dispositifs permettant de mesurer et cartographier les compétences des collaborateurs de manière plus précise. Nous souhaitons faire évoluer ces évaluations directement dans MyCareerPath.
Nous voulons aussi donner davantage d’autonomie aux différents métiers pour qu’ils puissent définir leurs propres attentes en matière de compétences, avec différents niveaux de granularité selon les besoins de l’organisation. L’objectif, c’est que les managers puissent identifier beaucoup plus précisément les compétences attendues dans leurs équipes et demander ensuite à leurs collaborateurs de réaliser leurs auto-évaluations.
Ça permettrait d’avoir une vision beaucoup plus fine du niveau de compétences réel des équipes, pour mieux piloter à la fois la planification des effectifs et les plans de développement des compétences sur les prochaines années.
L.M : Ça rejoint totalement ce qu’on évoquait tout à l’heure autour de l’adaptabilité et de la personnalisation des référentiels de compétences. Notre technologie permet de construire des architectures de compétences beaucoup plus souples, évolutives et adaptées aux réalités métiers.
Au-delà de cette dimension structurelle, il y a aussi tout l’enjeu fonctionnel. Aujourd’hui, ce que nous avons principalement mis en place avec Alstom tourne autour de la détection des compétences, de la visibilité des profils, de la mobilité interne et des dynamiques collectives.
La suite logique, maintenant, c’est le sujet de la montée en compétences. Cela passe notamment par l’intégration du learning et de la formation. Nous sommes déjà connectés à des outils capables de proposer des recommandations de formation personnalisées à partir des compétences détectées et des besoins identifiés.
Évidemment, il y a aussi toute la dimension IA. Aller encore plus loin dans l’usage de l’intelligence artificielle appliquée aux enjeux RH et aux stratégies de compétences fait clairement partie des prochaines étapes.
V-P.G : À mon avis, il y a un potentiel immense. Les compétences dont une organisation a besoin évoluent en permanence. Il y a des compétences émergentes maintenant qui pourraient devenir critiques dans six ou douze mois, il est très possible que certains collaborateurs possèdent déjà ces compétences sans que l’entreprise en ait conscience.
Une plateforme enrichie par l’intelligence artificielle prend toute sa valeur : être capable d’identifier beaucoup plus rapidement les rapprochements entre les compétences déjà présentes dans l’organisation et les nouveaux besoins qui émergent.
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