Qu’on se le dise : septembre au bureau sonne parfois comme la commedia dell’arte des retrouvailles professionnelles. Derrière les « t’as bonne mine ! » lancés du bout des lèvres et les récits de vacances écoutés d’une oreille distraite, vieux réflexes et anciens griefs refont vite surface. Pas le temps d’avaler deux gorgées de café tiédasses dans un mug corpo que les rivalités ressurgissent, les egos s’aiguisent de nouveau et les jalousies latentes reprennent du poil de la bestiole. Résultat : beaucoup de salariés redoutent moins de retrouver leur pile de dossiers que leurs chers et tendres collègues. En d’autres termes, la vraie rentrée n’est souvent pas celle du labeur, mais plutôt celle des jeux de pouvoir. Un sport onéreux, nourri d’ego et de rancœur, dont notre santé mentale et le compte de résultat des entreprises aimeraient bien se voir un jour épargnés.
Et ça continue encore et encore…
A chaque rentrée, c’est la même rengaine : tout le monde jure mordicus vouloir « repartir du bon pied », et trois semaines plus tard, patatras : la série B reprend là où nous l’avions laissée. Les clans, les alliances tacites, les coups bas et autres remarques assassines lâchées en réunion font leur come-back. Si cette réalité n’était pas si usante ni dispendieuse, nous pourrions en sourire tel Jean-Claude Convenant devant sa machine à café en carton-pâte. Car la politique interne, loin de se limiter à quelques piques sarcastiques, finit par asphyxier la créativité, décourager les prises d’initiatives et plomber les projets collectifs.
Le coût exorbitant des querelles intestines
On pourrait croire que tout ça est anecdotique, qu’il s’agit là du simple folklore de l’open space. Que nenni. Les guerres de tranchées coûtent cher. D’abord en temps perdu. Selon l’Observatoire du coût des conflits au travail1, chaque collaborateur français passe, en moyenne, trois heures par semaine à gérer des différends internes, soit quasiment 20 jours de travail par an et 152 milliards d’euros de coût salarial partis en fumée. Une broutille.
De l’autre côté de l’Atlantique, même combat : selon l’association SHRM2, 1 salarié américain sur 5 a quitté son poste en raison d’une culture toxique, ces 5 dernières années. Addition salée pour les entreprises : 223 milliards de dollars de pertes.
Ce n’est pas tout. Les conséquences psychiques sont, elles aussi, faramineuses. En France, 45 % des salariés sont en détresse psychologique et près d’un tiers en burn-out3. La politique interne est l’une des principales causes qu’ils pointent du doigt : 60 % dénoncent une montée de l’individualisme, (qui augmente de 1,6 fois le risque de détresse) alimenté par une compétition exacerbée entre collègues, selon 30% d’entre eux.
Autrement dit, les petites phrases assassines, les guerres de territoire, les rivalités de couloir et les egos hypertrophiés n’ont rien du détail. Ce sont des poisons lents qui pompent l’énergie des troupes, sabotent leur confiance, font fuir les (vrais) talents… et fabriquent des additions un peu trop lourdes à porter.
RH : reconnaître l’existence de la politique interne n’est pas sale
Ne soyons pas faussement naïfs : les jeux de pouvoir ne vont pas s’évaporer du jour au lendemain. La politique interne fait partie de la vie des organisations (la faute à une nature humaine un chouïa complexe). Les RH le savent mieux que quiconque. Leur rôle est néanmoins stratégique lorsqu’elles parviennent à transformer cette énergie parasite en quelque chose de vivable, voire de constructif. L’affaire n’est pas aisée. Pas impossible non plus.
Reconnaître que la politique interne existe ne salit pas l’entreprise : c’est, au contraire, un premier pas pour la faire aller mieux. Nommer les tensions au lieu de les enterrer, créer les conditions d’une parole encouragée et protégée, c’est aussi instaurer un environnement de travail sain et efficient. Google, dans le cadre du projet Aristote, en a fait l’agréable expérience : les équipes évoluant dans un climat de sécurité psychologique sont non seulement plus engagées, mais aussi jusqu’à 50 % plus performantes.
Ritualiser les feed-back en-dehors de l’entretien annuel, former les managers à la gestion des conflits, rappeler que le collectif n’est pas une option en valorisant la coopération autant que la performance individuelle sont autant de leviers concrets limitant les effets délétères des jeux de pouvoir. Certaines entreprises vont même jusqu’à mesurer le « taux de confiance » ou « l’indice de collaboration » dans leurs enquêtes internes, afin de détecter les signaux faibles avant qu’ils ne dégénèrent.
Enfin, n’oublions pas l’essentiel : les RH ne sont pas là pour coller des pansements sur des plaies déjà sanguinolentes. Leur rôle, en binôme avec les managers, est d’orchestrer un climat qui favorise l’envie et le plaisir de construire ensemble.
… C’est plus ce début d’accord, d’accord ?
La rentrée ne nous condamne pas forcément à remonter sur la scène du grand théâtre des rivalités. Si l’entreprise a parfois des airs de champ de bataille, elle est aussi un terrain de jeu collectif, un laboratoire d’idées, un espace où naissent des complicités, des amitiés et des réussites partagées. C’est aussi là que l’on rencontre des alliés précieux, que l’on apprend de l’autre, que l’on construit quelque chose de plus grand que soi. Reconnaître cette réalité n’efface pas les difficultés, mais offre un élan différent : celui d’envisager le travail comme une aventure humaine, un espace où la confiance, la coopération et l’envie en sont les composantes principales. Peut-être est-ce là, la vraie promesse de cette rentrée : redécouvrir ce que le collectif a de meilleur à offrir. Ce serait, comme le dit encore Cabrel, une Bonne nouvelle.
