Avec la santé mentale désignée Grande cause nationale en 2025 et le récent Observatoire des Arrêts de Travail 2025 publié par le Groupe APICIL et le Groupe JLO qui nous apprend que parmi les arrêts de longue durée, les troubles psychologiques (burn-out, dépression, anxiété) figurent parmi les causes principales, je ne peux qu’inviter les organisations à se saisir de ces sujets pour renforcer leur culture de prévention et s’outiller pour améliorer leurs processus et leur capacité à agir.
La santé mentale : un sujet complexe aux conséquences multiples
À mes yeux, la dégradation de la santé mentale dans les organisations du travail est un sujet complexe qui peut être abordé par plusieurs prismes.
Elle peut être appréhendée comme un état de fatigue physique, émotionnelle et mentale, résultant d’une exposition prolongée à des sources de stress professionnel chronique ou à des conditions de travail qui impactent la santé. Elle peut donc être comprise comme un processus d’usure psychologique où l’individu perd progressivement sa capacité à faire face, jusqu’à l’épuisement ou la détresse.
Les troubles de la santé mentale au travail touchent tous les types de salariés, indépendamment de leur âge ou de leur poste, et interrogent en profondeur les politiques RH des entreprises et les conditions de mise en œuvre du travail.
Pour moi, aborder cette question est essentiel à plusieurs titres. Tout d’abord pour la santé des travailleurs qui, je le rappelle, est une obligation légale des entreprises, ensuite pour la durabilité et la performance de l’entreprise car elle peut conduire à une diminution de la performance marquée par :
- Une baisse de la productivité et de la qualité du travail ;
- Une augmentation de l’absentéisme ;
- Des phénomènes de présentéisme ;
- Du turnover, etc.
Le large impact des transformations et des restructurations permanentes
Toute organisation doit s’adapter en permanence à son environnement et peut régulièrement être amenée à des transformations plus ou moins lourdes. Elles peuvent également engager une restructuration, et en conséquence, devoir élaborer une ingénierie conduisant à des départs collectifs de l’entreprise. Dans ce contexte, la question se pose de réunir les meilleures conditions de réussite sociales, économiques et organisationnelles.
La transformation ou la restructuration d’une entreprise sont des moments clés pendant lesquels les facteurs de risques sur la santé mentale, et plus largement sur la santé au travail, se multiplient et s’accentuent. Dans ces contextes spécifiques, je remarque que bien souvent les facteurs de RPS entraînant des troubles de la santé mentale, sont insuffisamment pris en compte, anticipés, et sont par conséquent, fréquemment à la source de l’échec des projets de transformation.
Ces expériences de transformations régulières ou de restructuration sont à la fois traumatisantes pour :
- Les instances dirigeantes, qui en tant que décisionnaires, élaborent la stratégie de la restructuration et la stratégie de communication ;
- Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) qui vont devoir négocier et discuter d’une méthode et de mesures d’accompagnement socialement et économiquement responsables ;
- Les instances managériales qui aident au déploiement du plan de transformation ou de restructuration de manière opérationnelle et relaient la communication ;
- Les salariés qui ont besoin d’être soutenus psychologiquement et accompagnés dans leur processus d’adaptation individuelle et collective.
Aussi, à tous les niveaux de l’organisation, ma recommandation est la suivante : le processus de transformation doit être pensé et piloté afin d’identifier et de prévenir les facteurs de risques et d’impact sur la santé mentale afin d’assurer les meilleures conditions de réussite du plan de transformation ou restructuration.
Quelles réflexions issues de la pratique et du terrain ?
Notre présence et nos accompagnements aux côtés des organisations dans un objectif de prévention, m’amènent régulièrement aux mêmes constats.
Je m’aperçois que la dégradation de la santé mentale découle principalement d’un défaut de dialogue sur le travail et d’un manque d’écoute, de collaboration et de cohérence entre les différents niveaux hiérarchiques. En effet, trop souvent, les directions fixent des objectifs et des processus qui s’avèrent déconnectés de la réalité du terrain, générant incompréhension et démotivation.
Je rencontre de leur côté, des managers qui ne parviennent plus à donner du sens à leurs missions ni à celles de leurs équipes, faute à des processus imposés, des décisions unilatérales et une pression sur les résultats immédiats, qui les fragilisent.
Souvent choisis pour des compétences techniques ou administratives, plus que pour leur leadership, ils se concentrent sur le respect des règles et des objectifs opérationnels, au détriment de l’écoute, du dialogue et du pilotage humain. Les managers finissent par négliger les échanges individuels et collectifs réguliers et ne mettent pas suffisamment en place de moments de feedback (positif ou correctif), pourtant essentiels pour les équipes. En conséquence, les collaborateurs ressentent un sentiment d’anonymat, particulièrement vis-à-vis des niveaux hiérarchiques supérieurs, et regrettent le manque de reconnaissance et de visibilité de leur travail. Ces derniers finissent par en éprouver une perte de sens au travail : ils ne comprennent plus la finalité ni la méthode du travail qui leur est prescrite.
Nous remarquons donc qu’un écart persistant se crée entre ce que la direction prévoit et ce que les salariés réalisent effectivement. Si les organisations ont à engager un travail de prévention en menant notamment des études d’impacts pour identifier et évaluer les conséquences liées à un projet de restructuration ou transformation, je les invite également à engager une réflexion plus large sur leur politique RH, organisationnelle et managériale.
Les pistes d’actions peuvent être de plusieurs ordres :
- Créer des espaces de dialogue collectif sur le travail, même s’ils nécessitent du temps non-productif ;
- Favoriser le dialogue individuel, y compris pendant l’activité ;
- Former les managers à l’écoute active, à la reconnaissance et au leadership ;
- Valoriser les initiatives et les idées des salariés, pour renforcer le sens et la cohésion.
Car la dégradation de la santé mentale au travail résulte avant tout d’un manque de sens et de dialogue dans les organisations. Et pour la prévenir, il faut réhabiliter la parole sur le travail, former les managers à l’écoute et rendre visibles les contributions de chacun, afin de restaurer confiance, cohérence et engagement collectif.
C’est en tout cas ce constat que nous faisons émerger, mes équipes et moi-même, de nos différents projets d’accompagnement des transformations, de prévention des facteurs de Risques Psychosociaux et de protection de la santé mentale des salariés.
Avec une vision 360° qui est en fait notre grille de lecture des « 5M », nous accompagnons les organisations sur 3 piliers principaux que sont le Mieux vivre ensemble, le Mieux travailler et le Mieux se réaliser avec comme objectif : permettre aux organisations de Mieux performer et de Mieux anticiper face à leurs grands enjeux de QVCT.
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