Le 16 décembre 2025, Parlons RH a organisé une table ronde en partenariat avec Cegid et Amaris, consacrée à une question centrale pour les professionnels des ressources humaines : comment la fonction RH peut-elle se préparer concrètement aux enjeux de 2026 ? Animée par Stéphane Varisellaz, Content Manager RH chez Parlons RH, cette heure d’échanges a réuni Flora Brousse, Product Marketing Manager chez Cegid, et Émilie Sidney, Practice Lead Cegid HR chez Amaris. Recrutement, compétences, formation, rémunération : quatre axes structurants pour aider les RH à passer, en 2026, d’une posture réactive à un rôle pleinement stratégique, au plus près des réalités opérationnelles.
Recrutement : mieux outiller pour mieux choisir
Le premier grand axe de la table ronde a porté sur le recrutement, terrain où les innovations technologiques sont aujourd’hui les plus visibles. Intelligence artificielle, automatisation, agents conversationnels, analyse prédictive : les outils de recrutement ont profondément évolué et offrent désormais des gains de temps significatifs, notamment sur la présélection des candidatures.
L’IA permet d’automatiser le tri des CV selon les compétences, de qualifier les candidatures via des bots et de constituer des viviers préqualifiés. Ces avancées libèrent du temps pour les recruteurs, qui peuvent se recentrer sur l’évaluation qualitative et l’échange humain. Les sites carrière jouent également un rôle clé, en renforçant la marque employeur grâce à des contenus enrichis, facilement administrables, et mieux référencés.
Les attentes des candidats évoluent elles aussi. Transparence salariale, clarté du processus, personnalisation des échanges : les outils doivent désormais permettre une communication plus fluide et plus explicite, quelle que soit l’issue du recrutement. Pour les entreprises de taille moyenne, la modernisation passe d’abord par un process simple, un ATS bien exploité et une implication renforcée des managers dès l’amont.
Les bonnes pratiques à découvrir sur le replay de la table ronde
- Automatiser la présélection pour recentrer les recruteurs sur leur valeur ajoutée ;
- Miser sur la transparence et la personnalisation pour améliorer l’expérience candidat ;
- Aligner recruteurs et managers sur des critères de sélection clairs et partagés.
Compétences : la boussole stratégique des RH
Le pilotage par les compétences s’impose aujourd’hui comme un levier structurant pour les organisations. Transformation des métiers, impact de l’IA, mobilité interne, performance opérationnelle : tout converge vers la nécessité de disposer d’une vision claire des compétences existantes et de celles à développer.
L’apport de l’IA change la donne, en permettant de sourcer automatiquement les compétences à partir de multiples données RH : recrutement, formation, évaluations, revues de talents… Plusieurs approches coexistent, qu’il s’agisse d’une construction progressive à partir des données internes, d’une adaptation de référentiels existants ou d’une création complète via le SIRH.
Une fois le référentiel structuré, les usages deviennent concrets : identification des compétences clés, rares ou émergentes, pilotage des écarts et appui aux projets stratégiques. Les managers jouent ici un rôle central, notamment à travers les revues de performance, qui alimentent directement la vision globale des compétences.
Les bonnes pratiques à découvrir
- Construire un référentiel de compétences exploitable, connecté aux usages métiers ;
- S’appuyer sur la data pour identifier les écarts et prioriser les actions ;
- Impliquer managers et collaborateurs pour maintenir un référentiel vivant.
Formation : de l’obligation à l’engagement
La formation a profondément changé de statut. Elle n’est plus seulement une obligation réglementaire, mais un levier d’engagement, de montée en compétences et de mobilité interne. Les attentes des collaborateurs évoluent vers des parcours plus personnalisés, plus modulaires et mieux adaptés à leurs besoins réels.
Les catalogues trop généralistes montrent leurs limites. À l’inverse, des parcours ciblés par rôle ou par statut, combinés à des formats plus courts et plus flexibles, favorisent l’adhésion. Les innovations technologiques, notamment l’IA, ouvrent la voie à des parcours de formation personnalisés, conçus à partir des compétences manquantes identifiées lors des revues de performance.
Pour ancrer la formation dans la durée, les pratiques simples restent déterminantes : communication régulière, mise en valeur des success stories, contenus accessibles à la demande et liens clairs avec les opportunités de mobilité interne. La mesure de l’impact, via des indicateurs précis, permet enfin de piloter la formation comme un véritable investissement stratégique.
Les bonnes pratiques à découvrir
- Passer de catalogues génériques à des parcours ciblés et personnalisés ;
- Donner aux managers un rôle actif dans la construction des parcours ;
- Mesurer l’impact réel de la formation sur les compétences et la performance.
Rémunération : la transparence comme levier de confiance
Dernier axe abordé, et non des moindres : la rémunération. D’ici le mois de juin 2026, les entreprises devront répondre à des obligations renforcées en matière de transparence salariale, notamment sur les critères de fixation des salaires et les écarts de rémunération, en particulier entre les femmes et les hommes.
Au-delà de la contrainte réglementaire, cette transparence constitue une opportunité pour renforcer la confiance et le dialogue social. Les SIRH jouent ici un rôle clé, en permettant d’analyser objectivement les situations individuelles à partir de critères factuels : compétences, niveau d’expertise, ancienneté, responsabilités. Ces données aident les managers à argumenter leurs décisions et à répondre aux demandes d’augmentation de manière plus structurée.
La préparation des collaborateurs est tout aussi essentielle. Communiquer progressivement, partager des indicateurs globaux, clarifier les grilles et les critères d’évolution permet de limiter les incompréhensions et les comparaisons excessives, tout en posant les bases d’une politique de rémunération plus équitable.
Les bonnes pratiques à découvrir
- Anticiper les obligations de transparence en structurant les données salariales ;
- S’appuyer sur des critères objectifs pour expliquer les décisions de rémunération ;
- Utiliser la transparence comme un levier de confiance et d’engagement.
Au fil de cette table ronde, un message fort s’est dégagé. Les enjeux RH de 2026 ne doivent pas être abordés comme une accumulation de projets isolés, mais comme un ensemble cohérent, au service d’une fonction RH plus stratégique, mieux outillée et plus connectée aux réalités du terrain.
