Face au vieillissement de la population active, à l’augmentation de l’âge de la retraite et à l’usure des parcours linéaires, la place des seniors dans l’entreprise devient un enjeu stratégique incontournable. Entrepreneure, auteure et conférencière, Anaïs Georgelin explore depuis dix ans le rapport au travail et les conditions d’une transformation managériale en profondeur, en interrogeant notamment les injonctions paradoxales qui pèsent sur les fins de carrière et les stéréotypes générationnels en entreprise. Sa conviction profonde : il ne faut plus raisonner en termes d’âge, mais plutôt s’attacher à ce que chacun a encore envie de vivre, d’apprendre ou de transmettre. Une invitation à repenser les dernières années de carrière comme un enjeu central de gestion des talents dans les dynamiques d’emploi de demain.
LA grande tendance RH 2026 en matière d’emploi des seniors, selon vous ?
Je pense que l’emploi des seniors va devenir un indicateur de maturité RH. Face au vieillissement de la population active et à la réforme des retraites, la donne a changé : les entreprises ne pourront plus éviter la question. La tendance est à la construction de parcours durables, à la revalorisation de l’expérience comme actif stratégique et à la montée en puissance de politiques RH dites de “longévité professionnelle”.
Les employeurs vont devoir penser au-delà du maintien en poste : quelles trajectoires pour les 15 dernières années de carrière ? Quels rôles de transmission ? Quels droits à la réinvention ? Ce sera un tournant majeur pour enfin sortir du modèle linéaire et penser des carrières plus circulaires, plus apprenantes.
Celle qui va droit dans le mur ?
Se contenter de repousser l’âge de départ à la retraite sans repenser l’écosystème de travail. Travailler plus longtemps sans adapter ni les conditions, ni les postures managériales, ni les logiques de progression n’est pas tenable.
Par ailleurs, continuer à segmenter les individus par âge est une impasse. Je milite depuis des années pour sortir du clivage générationnel, y compris dans les discours sur les jeunes. Il faut arrêter de penser en générations; et commencer à penser en besoins, en situations, en trajectoires. Cela concerne aussi les seniors, bien sûr. Ce ne sont pas des profils à part et désintéressés. Ce sont des talents à écouter, à engager, à faire évoluer comme les autres, avec justesse et personnalisation de l’expérience collaborateur.
Comment ne pas faire des seniors les grands oubliés des politiques RH de 2026 ?
Arrêtons d’avoir peur. Peur de parler d’âge, peur de heurter, peur de mal faire. Il est temps de mettre les sujets tabous sur la table : demander aux seniors ce qui les inquiète, ce qu’ils souhaitent encore accomplir, et aux autres collaborateurs ce que cela leur renvoie. Il faut ouvrir le dialogue, sans filtre ni condescendance.
Je crois profondément qu’il est urgent de changer de regard : à 55 ans, on est souvent dans la fleur de l’âge professionnel. On a du temps, de l’autonomie, de l’expérience, parfois plus d’espace mental. On n’élève plus ses enfants, on ne rénove plus sa maison, on ne soutient pas encore ses parents. Bref, on a une énergie précieuse à investir dans le travail, si tant est qu’on lui donne du sens et de la perspective. Ne pas oublier les seniors, c’est d’abord leur redonner du pouvoir d’agir, pas par rattrapage, par reconnaissance active.
Le mot “senior” en entreprise : faut-il le réinventer, l’assumer ou le bannir ?
J’ai l’habitude de dire que pour résoudre les problèmes générationnels, il faut arrêter de parler de générations. J’ai le même avis sur le mot “senior”. Il enferme plus qu’il n’éclaire. Il gomme la diversité des parcours, des envies, des énergies. Parlons plutôt de trajectoires, de maturité professionnelle, de moments de vie. Ce n’est pas l’âge qui compte, c’est ce qu’on a encore envie de vivre, d’apprendre et de transmettre.
Les 3 grandes caractéristiques d’une entreprise qui valorise vraiment les seniors ?
D’abord, une entreprise qui valorise réellement les seniors investit dans la formation tout au long de la vie, sans plafond d’âge implicite, en considérant que la montée en compétence et l’adaptabilité ne sont pas l’apanage des plus jeunes. Cela suppose aussi de former les managers à repérer et soutenir ces dynamiques d’apprentissage quel que soit l’âge.
Ensuite, elle pense les parcours comme évolutifs et respirants, avec des temps de transition, de repositionnement, voire de reconstruction professionnelle. Pour cela, et c’est très important, elle outille les managers pour accompagner ces étapes : par l’écoute, la gestion individualisée, et le droit à la réinvention.
Enfin, elle développe une culture du partage et de la transmission, en intégrant, aux côtés du rôle managérial, le mentorat, le tutorat ou le co-développement. C’est dans la force du collectif que se construisent les apprentissages les plus durables et les dynamiques les plus puissantes.
Recruter un senior, est-ce forcément « prendre un risque » ?
Recruter un senior, c’est surtout élargir sa vision du potentiel. Oui, cela peut bousculer certains modèles classiques de “retour sur investissement” RH, mais ce sont aussi des profils immédiatement opérationnels, dotés d’un fort capital relationnel, capables de réguler des situations complexes.
Le vrai risque est de se priver de ces ressources, par peur de sortir du moule. Dans un contexte de pénurie de talents, faire l’impasse sur les compétences des seniors revient simplement à se priver de solutions concrètes, disponibles et immédiatement mobilisables. Il faut aussi oser interroger ses propres biais : qu’est-ce qu’on appelle “risque” ? Une expérience trop solide ou une courbe d’apprentissage moins malléable ? Ne devrions pas plutôt parler d’impact ?
La mobilité interne est-elle un leurre pour les seniors ?
Elle l’est si elle repose sur des critères implicites d’âge, de projection ou de “potentiel” restreint. En revanche, bien pensée, elle peut être un levier de rebond très puissant pour les seniors.
Cela implique de redéfinir les règles du jeu : reconnaître les compétences transversales, assouplir les critères d’accès, formaliser des passerelles, proposer des accompagnements adaptés à mi ou fin de carrière. La mobilité interne ne doit pas être un privilège réservé aux profils « ascendants », elle doit être une opportunité offerte à tous les talents, à tous les âges.
Faut-il un “Chief Longevity Officer” dans les entreprises ?
Non, surtout pas. Ne retombons pas dans l’écueil du Chief happiness officer. C’est l’un des enjeux clés et stratégiques des directions RH. Cela doit être compris et soutenu par les COMEX. Point.
Peut-on innover sans jeunesse ? Peut-on manager sans expérience ?
J’ai vu des jeunes bien meilleurs managers et dirigeants que leurs aînés. J’ai vu des seniors bien plus créatifs, humbles et capables de remise en question que mes pairs, qui ont (encore) l’apanage de la jeunesse. Alors oui, bien sûr. Evidemment. Heureusement. Ceux qui ne l’ont pas compris ne pourront pas résister dans le monde qui advient.
Un mot, une phrase ou une image qui incarne pour vous la place des seniors dans l’entreprise de demain ?
Le triskel, évidemment. Oui, je suis bretonne, ça joue un peu ! Ce symbole celte peut représenter les trois âges de la vie et le mouvement perpétuel qui les relie. Il invite à voir le temps non pas comme une ligne droite, mais comme un cycle en constante évolution. Les seniors ne sont pas au bout du chemin, ils sont une force active du moment présent. Ne l’oublions pas, nous n’avons rien à gagner à les laisser sur le côté du chemin.
Intervenante
Anaïs Georgelin
CEO et fondatrice de somanyWays
Entrepreneure, experte des nouveaux rapports au travail, auteure et conférencière, Anaïs Georgelin intervient auprès des dirigeants et dans les médias sur les thématiques du futur du travail. Pour elle, l’utopie moderne n’est pas un monde sans travail, mais un monde où chacun peut trouver du sens dans son travail. En 2017, elle fonde somanyWays pour accompagner les entreprises à transformer en profondeur les habitudes managériales.
