Alors que les RH sont régulièrement présentées comme un levier central de la transition écologique, elles peinent encore à s’imposer comme un acteur stratégique sur le sujet dans de nombreuses organisations. Gouvernance, compétences, conduite du changement, attractivité, engagement des collaborateurs ou encore évolution des modèles de management : la transition écologique interroge pourtant directement les missions de la fonction RH. À l’occasion du lancement du premier MOOC Green RH, créé par Pierre Monclos avec la Climate School et Unow, Parlons RH a échangé avec celui qui œuvre depuis plusieurs années à rapprocher les enjeux RH, les transformations du travail et la transition écologique. Dans cet entretien, Pierre Monclos analyse les freins qui maintiennent encore l’écologie à la périphérie des priorités de nombreuses entreprises, malgré l’accélération des risques climatiques et réglementaires. Il revient également sur le rôle des directions générales, les limites des approches purement déclaratives, les dérives du green RH washing et les leviers concrets permettant de faire émerger une transformation durable. Une réflexion sans concession sur la place des RH dans l’une des mutations les plus structurantes du monde du travail.
Le paradoxe RH : au cœur… mais en retrait ?
On explique souvent que les RH sont une pierre angulaire de la transition écologique – compétences, transformation, engagement… tout converge vers la fonction RH. Et pourtant, dans les faits, le sujet reste périphérique dans la plupart des organisations. Qu’est-ce qui explique selon toi ce décalage entre rôle théorique et réalité opérationnelle ?
Les RH sont, sur le papier, la fonction pivot de la transition écologique. Compétences, culture, engagement, transformation organisationnelle : tout converge en effet vers elles. Michel Barabel parle de « copilotes » de la transition écologique ; je pense qu’on pourrait même aller plus loin et dire que sans les RH, il n’y a pas de transition qui tienne dans la durée.
Alors pourquoi ce décalage entre le rôle théorique et la réalité opérationnelle ?
La réponse honnête, c’est que la plupart des entreprises ne sont pas encore engagées dans une vraie démarche de transition écologique. Elles initient des actions ponctuelles par contrainte réglementaire, pour répondre à des appels d’offres ou pour soigner leur image. Mais sans stratégie de fond, les RH n’ont rien sur quoi s’adosser. Elles ne peuvent pas agir à l’échelle de l’organisation sur des sujets aussi structurants que l’évolution des compétences, la GEPP ou le changement culturel, si personne en haut ne fixe le cap.
Il existe cependant une évolution notable, et elle est révélatrice : les RH reviennent sur le devant de la scène dès que l’urgence s’impose par la contrainte, un peu comme durant le COVID. Le changement climatique génère déjà ce type de situations : gestion des risques pour les métiers exposés aux aléas climatiques, adaptation des politiques de télétravail lors des canicules ou innondations, reconfiguration des espaces de travail non climatisés… Les RH répondent à l’urgence. Mais elles restent en mode réactif, alors qu’elles devraient être en mode stratégique.
Le vrai problème, c’est la gouvernance. Aujourd’hui, quand une contrainte financière émerge, on mobilise la finance. Quand c’est un sujet juridique, on mobilise le juridique. La transition écologique, elle, est éparpillée entre tout le monde (et donc portée par personne). Ce qu’il faudrait, c’est une gouvernance dédiée, avec les RH à la manœuvre. Pas en silo.
Fin du monde vs fin du mois
Soyons lucides : entre transparence des salaires, inflation, tensions sociales, pénurie de compétences, pression business… Est-ce que la transition écologique n’est pas, pour beaucoup de DRH un “luxe stratégique” face à l’urgence du quotidien ?
Je vais être direct : cette hiérarchie implicite de type « l’écologie, c’est pour quand on aura réglé le reste » est elle-même un risque stratégique que beaucoup de directions n’ont pas encore chiffré.
Prenons un exemple récent : en mars 2026, un rapport approuvé par plus de 150 gouvernements, et porté par l’économiste Stephen Polasky (co-président du “Giec de la biodiversité”), alertait sur le fait que « la perte de biodiversité est l’une des menaces les plus graves pour les entreprises ». Tout en soulignant un paradoxe glaçant : il est encore souvent plus rentable à court terme de dégrader la biodiversité que de la protéger. Ce n’est pas un rapport militant. C’est une analyse économique. Et elle dit que nous passons à côté d’une urgence réelle, concrète, mesurable.
Alors oui, les DRH ont les mains pleines : transparence salariale, inflation, guerre des talents, pression business. Je l’entends. Mais permettez-moi une comparaison inconfortable : quand la transformation IA a émergé comme priorité, on a trouvé le temps, les budgets, les taskforces. Personne n’a dit « on verra ça quand on aura réglé le reste ». Parce qu’on a perçu l’urgence et/ou l’opportunité.
La question n’est donc pas « est-ce qu’on a le temps ? » mais « est-ce qu’on perçoit vraiment l’urgence ? ».
Comment sortir de cette hiérarchie implicite des priorités ?
Il faut distinguer trois types d’entreprises qui restent dans l’inaction :
- Celles qui assument ouvertement que ce n’est pas leur priorité (au moins c’est cohérent) ;
- Celles qui sont dans une forme de déni : le risque y est plus grand, car il est invisible ;
- Celles qui attendent que l’État ou les grandes entreprises agissent en premier. C’est une posture commode, mais de moins en moins tenable réglementairement et commercialement.
Pour toutes ces entreprises, tant qu’il n’y a pas de décision stratégique en haut, les DRH auront du mal à agir à grande échelle. Mais c’est précisément là que les DRH peuvent jouer un rôle déclencheur puissant : en rendant visibles les coûts cachés de l’inaction. Désengagement des collaborateurs, conflits de valeurs freinant les projets, dégradation de la marque employeur, augmentation des risques sur la santé physique (sur le terrain) et mentale (l’écoanxiété est bien documentée), difficultés de recrutement sur des profils sensibles à ces enjeux… Ce ne sont pas des corrélations vagues. Ce sont des liens de causalité documentables, chiffrables, présentables en CODIR.
Les angles morts du leadership
On pointe souvent les professionnels RH, mais ils ne décident pas seuls. Est-ce que le vrai frein n’est pas ailleurs, du côté des CODIR / COMEX, voire des modèles économiques eux-mêmes ?
On le sait, les DRH ne décident pas seuls, et leur poids dans les CODIR reste souvent inférieur à celui des DAF ou des CMO. Pointer uniquement la fonction RH serait donc intellectuellement malhonnête.
Le vrai frein est structurel. Dans un modèle économique orienté création de valeur à court terme (ce qui décrit la majorité des entreprises privées), les décisions se prennent sur la base d’un ROI rapide. Et tant que les externalités climatiques ne sont pas intégrées dans les bilans, elles restent invisibles pour les décideurs. Ce n’est pas nécessairement de la mauvaise volonté. C’est de la cohérence avec un système qui ne les y oblige pas encore.
Cela dit, l’argument « je ne fais qu’appliquer la stratégie » a ses limites. Les (bons) DRH ont une connaissance intime de l’organisation que peu d’autres fonctions possèdent : ils voient le désengagement avant qu’il devienne du turnover, ils sentent les tensions culturelles avant qu’elles deviennent des conflits, ils mesurent les signaux faibles que les tableaux de bord financiers ne captent pas. C’est un capital d’influence réel, à condition de s’en servir.
Dans ce cas, quel peut être réellement le levier d’influence des DRH ?
Pour les DRH dont l’entreprise a déjà intégré la transition écologique à minima dans sa stratégie : s’en emparer comme d’une transformation à part entière. Conduite du changement, acculturation, GEPP orientée compétences durables, outillage des managers. Ne pas traiter l’écologie comme un chantier RSE parallèle, mais plutôt comme une lame de fond organisationnelle.
Pour les DRH dont l’entreprise n’en est pas là : endosser un rôle plus ambitieux consistant à rendre le sujet stratégiquement incontournable pour la direction. Pas en parlant d’écologie, mais en parlant de risques business, d’opportunités d’économies, de fidélisation, d’attractivité. C’est là qu’une idée comme le score environnemental (que j’ai proposée dans l’ouvrage Green RH d’Antoine Poincaré et Michel Barabel) peut prendre tout son sens : un indicateur simple, suivi au même titre que le chiffre d’affaires, qui permet de donner une lisibilité à des progrès souvent diffus et de les inscrire dans la durée. Pour guider les initiatives, décisions et comportements, au même titre que les valeurs d’une entreprise ou que ses indicateurs financiers.
Le risque du “green RH washing”
Entre marque employeur, communication interne et initiatives RSE… la tentation est grande de verdir le discours plus vite que les pratiques. Comment éviter que le rôle des RH dans la transition écologique ne devienne un nouvel exercice cosmétique ?
C’est l’un des défis les plus sérieux du moment, et il est d’autant plus insidieux qu’il peut toucher des gens sincèrement engagés. J’ai failli tomber dedans mais j’ai eu la chance d’avoir un salarié particulièrement avisé qui m’a expliqué comment j’étais en train de tomber dans ce piège.
Le green washing RH ne ressemble pas forcément à du cynisme. Il ressemble souvent à de la précipitation : on communique sur une initiative avant qu’elle ait produit le moindre résultat tangible, on lance un module de sensibilisation sans modifier une seule politique RH derrière, on affiche des engagements dans la marque employeur que le quotidien des collaborateurs contredit. Ou encore on valorise des actions qui n’ont qu’un impact infime.
Une bonne manière de se prémunir de ce risque est de se faire entourer par les bonnes personnes : en interne (CSE, équipe RSE, etc) et/ou en externe (associations, partenaires engagés, etc). Pour challenger nos décisions, actions et communications.
Quels seraient, selon toi, les signaux qui montrent qu’une entreprise est dans le “réel” plutôt que dans le récit ?
Premier signal : la timidité dans la communication externe. Les entreprises vraiment engagées parlent moins fort, parce qu’elles savent que leurs efforts sont partiels et que le chemin est long. Un peu comme un expert d’un sujet qui reste humble tant il a conscience de tout ce qu’il ne sait pas encore.
Deuxième signal : l’existence de partenariats concrets avec des associations ou ONG indépendantes. Attention, je ne parle pas ici de mécénats décoratifs, mais de collaborations qui exposent l’entreprise à un regard externe, voire critique.
Troisième signal, moins visible mais très révélateur : est-ce que la transition écologique génère des arbitrages inconfortables en interne ? Si tout le monde est d’accord et que rien ne coûte rien, c’est probablement du cosmétique. Une vraie démarche implique des tensions, des priorités sacrifiées, des résistances à traverser. L’inconfort est un indicateur de réalité, et montre que cela challenge la culture de l’entreprise. Mais c’est tant mieux car c’est comme ça qu’on fait évoluer une culture !
Du discours à l’arbitrage
On parle beaucoup de sensibilisation et ton MOOC avec Unow et la Climate School s’inscrit dans cette logique (et c’est tant mieux). Mais à un moment, il faut arbitrer : budgets, compétences, organisation du travail… Concrètement, quelle est la première décision difficile qu’un DRH devrait prendre s’il veut vraiment passer à l’action ?
La première décision difficile, c’est de dégager du temps pour ce qui n’a pas encore de KPI visible. Dans la plupart des organisations, le temps des DRH est absorbé par l’urgence opérationnelle. Prendre du recul et du temps pour auditer la situation réelle est à mon avis l’une des meilleures manières d’agir. Auditer les impacts climatiques déjà subis par l’entreprise, identifier les risques à horizon 3-5 ans, anticiper les compétences qui vont manquer et les métiers qui se transforment, la liste est longue.
Mais attention à une erreur fréquente : se lancer dans cet audit sans avoir d’abord sondé le terrain. Si la direction n’est pas prête à entendre les conclusions, un travail considérable risque de s’évaporer dans un tiroir. Avant d’investir de l’énergie, il vaut mieux identifier s’il existe, même modeste, une fenêtre d’opportunité pour changer les choses.
Et si cette fenêtre existe, le plan d’action doit répondre à une double logique : prévenir les impacts négatifs ( ex : coûts cachés, risques opérationnels, turnover lié au désalignement de valeurs) et démontrer les gains à agir maintenant (ex : économies réelles, attractivité renforcée, réponse aux attentes croissantes des clients et partenaires sur les politiques RSE). Un plan cadré sur ces deux axes me semble une bonne base pour inciter à agir.
Le petit truc en + ; le conseil qu’on ne lit pas ailleurs
Si tu devais t’adresser à un DRH convaincu mais qui n’arrive pas à embarquer son organisation, quel serait ton conseil le plus “contre-intuitif” ou le plus inconfortable ? Celui qu’on ne trouve pas dans les livres blancs.
J’adore cette question ! Elle touche à la réalité de beaucoup de RH convaincus… mais bloqués.
Mon conseil pour ce DRH : arrête de parler d’écologie. Quand tu veux réduire la viande à la cantine, ne parle pas en premier d’empreinte carbone. Explique que les menus végétariens coûtent moins cher, améliorent la santé et le sommeil des équipes, et répondent à une attente réelle exprimée dans les enquêtes internes. Quand tu veux repenser la politique de déplacements, ne parle pas d’émissions. Parle de productivité, de bien-être, de coûts. Multiplie cette logique à tous les sujets. La transition aura déjà commencé et, le moment venu, tu pourras relier les points.
Et j’irais même plus loin en recommandant à ce DRH de créer un moment marquant avec sont DG. Un vrai moment de “déstabilisation bienveillante”. L’inviter à un événement avec des intervenants accessibles mais clivants. Ou Lui proposer de regarder ensemble un documentaire court comme The Week (le genre de format assez court et qui, selon ma propre expérience, a déclenché beaucoup de prises de conscience). C’est d’ailleurs ce qui a tout changé pour moi personnellement. Le rationnel ne suffit pas toujours. L’émotion, elle, ouvre des portes.
Et, à l’extrême, si malgré tout rien ne bouge et que le désalignement devient structurel, il est légitime de se demander si l’on peut encore exercer son métier de DRH dans cette organisation. Ce désalignement sur les valeurs est déjà une cause réelle de turnover, y compris chez les RH eux-mêmes. Car on sait à quel point il est difficile, voir impossible, d’exercer le métier de DRH quand on a de grands conflits de valeurs.
