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Soft skills et travail collaboratif : vous avez dit performance collective ?
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Soft skills et travail collaboratif : vous avez dit performance collective ?

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Dans l’entreprise, le confinement a achevé de convaincre les derniers sceptiques du pouvoir des soft skills en matière d’efficacité professionnelle. Ce sont en effet ces compétences spécifiques qui ont permis aux collaborateurs – et à leurs managers – de s’adapter à une situation professionnelle inconnue, élaborant dans l’urgence de nouveaux modes de fonctionnement. L’impact des soft skills sur le collectif est précisément au cœur de l’infographie proposée par PerformanSe. Car, outre leur action positive à titre individuel, ces compétences nourrissent le travail collaboratif et l’intelligence collective. Or ceux-ci favorisent à leur tour la performance des organisations – à orthographier cette fois avec un C.

 

Soft skills et coopération suscitent de réelles attentes chez les collaborateurs

Selon l’enquête de PerformanSe [1], 71 % des salariés estiment que leurs managers ne développent pas suffisamment la collaboration au sein de leurs équipes. Résultat : « la fluidité dans la réalisation des activités » s’en trouve altérée. Les répondants ont d’ailleurs des idées précises pour y remédier : 90 % d’entre eux se rejoignent sur la nécessité « d’un temps d’échange structuré et guidé, consacré à leur fonctionnement d’équipe et à leurs pratiques ».

Comment interpréter ces éléments, alors même que le travail collaboratif monte en puissance dans les organisations depuis quelques années ?

Un premier élément d’explication tient dans le fait que la coopération ne s’improvise pas.

  • Elle repose sur une palette de soft skills – connaissance de soi, écoute et empathie (intelligence émotionnelle), confiance en soi, assertivité notamment – qui se nourrissent les unes les autres.
  • La coopération elle-même appartient à la grande famille des compétences transversales – et transférables !

Dans une perspective d’évolution voire de disparition de certains métiers, les soft skills font office de passerelles ; plusieurs études en témoignent, dont celle de France Stratégie. Et qui dit compétences – hard ou soft – dit possibilité d’acquisition et de développement.

Pour en revenir à la coopération, loin d’être innée, celle-ci s’apprend. En effet, qu’il concerne des collaborateurs ou des équipes, le travail collaboratif peut faire craindre une perte de repères, loin des codes habituels. Ce faisant, il risque d’être perçu comme un danger potentiel pour la reconnaissance dont les salariés bénéficient, ou pour leur « pouvoir ».

Dans une autre perspective, le fait de fixer des objectifs partagés à tous les membres de l’équipe génère certaines inquiétudes managériales – celle d’aboutir à une déresponsabilisation des collaborateurs notamment.

Avant de parvenir à coopérer positivement et avec efficacité, une acculturation s’avère donc requise, via différents types d’accompagnement (formation dédiée [2], coaching, AFEST…). Cela passe également par la mise à disposition d’outils de gestion RH disposant de fonctionnalités collaboratives avancées.

Cette nécessité fait par ailleurs écho au manque d’agilité dans la gestion de situations complexes, déploré par 78 % des équipes interrogées lors de l’étude. Or, en s’appuyant sur une diversité d’univers individuels et de propositions, la coopération libère des process habituels, rendant possible l’émergence d’une solution inédite.

 

L’intelligence collective, une construction progressive au service du renouvellement des pratiques professionnelles

Observable chez l’humain et dans le monde animal (poissons, abeilles notamment), l’intelligence collective désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant de multiples interactions entre ses membres, celles-ci créant des synergies qui permettent d’accomplir des tâches complexes. En ce sens, 1 + 1 = 3 !

Présente dans chaque organisation même si elle demeure souvent peu exploitée (ou bien de manière ponctuelle et empirique), l’intelligence collective se développe notamment via le travail collaboratif. Pour qu’elle se manifeste, il est toutefois nécessaire de faciliter et de structurer son expression, en accentuant le partage d’informations sur lequel elle repose. Les projets ou interactions doivent par ailleurs être « situés » dans le cadre d’une vision d’entreprise, d’une finalité commune.

Pour mieux saisir comment interagissent les équipes et leurs axes de progression, un processus d’évaluation des soft skills peut être mis en œuvre. Il s’agit tout d’abord :

  • D’identifier les habitudes de travail des équipes – leurs points forts, les situations dans lesquelles elles excellent, et ce qui les freine => via un temps collectif basé sur du feedback objectif ;
  • D’élaborer un plan d’actions engageant tous les membres des équipes => chaque action pouvant être mesurée ;
  • De challenger les habitudes de travail des équipes, afin de les aider à ancrer de nouveaux comportements de collaboration.

Avoir établi au préalable un cadre de confiance, s’avère indispensable. Le droit à l’erreur accordé aux collaborateurs fait également figure de condition sine qua non, sous peine de générer des situations de stress contre-productives. Sachant que l’intelligence collective est susceptible de « dysfonctionner » lorsque des collaborateurs adoptent une décision sans avoir osé faire part de leurs doutes, par exemple !

 

Un « modèle » de processus de développement des soft skills, favorables à la performance du collectif, se dégage : 1) échanger et partager – être ensemble ; 2) structurer et s’adapter – faire ensemble 3) se projeter et s’engager – aller loin ensemble.

 

[1] PerformanSe est spécialiste des tests psychométriques (tests de personnalité, tests cognitifs) dans une optique d’évaluation et de développement des talents. L’étude sur laquelle se fonde l’infographie a été menée auprès de 144 équipes.
[2] Parmi les organismes de formation proposant ce type d’offres, citons : CSP Docendi, Cegos, Elegia, Skillup – entre autres.

 

Source : PerformanSe

 

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Lydie LACROIX

Rédactrice chez Parlons RH
Lydie est rédactrice RH au sein de Parlons RH. Avant de rejoindre la Team de l’agence, elle a contribué à un mensuel et à plusieurs web magazines, sur des thématiques de conseil en stratégie, culture, histoire et relations internationales. Son intérêt pour les RH et la fonction RH s'est aiguisé au fil de ses rencontres avec des sujets liés au management, à la QVT ou à la RSE – entre autres. Lydie est diplômée en droit et science politique.

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