Culture managériale – L’excellence managériale, ça se cultive

On ne quitte pas son entreprise, on quitte sa culture managériale. Celle qui a permis à l’individu toxique ou visiblement mal dans son poste de prendre des responsabilités de management.

Celle qui n’a pas mis en place de mécanismes de feed-back efficaces, qui n’a pas su voir que je m’ennuyais à mon poste et que je n’avais aucune visibilité sur mon avenir, que j’étais payé moins que chez les concurrents, que j’avais besoin de monter en compétences sur tel ou tel point pour donner le meilleur de moi-même. La culture managériale, c’est aussi la « sauce spéciale » qui permet à l’entreprise de « prendre » et de faire projet. C’est un élément central de la culture d’entreprise. L’organisation en hérite de son passé, pour une large part ; mais nous pouvons la remodeler, la faire évoluer, la transformer, pour accompagner les mutations en cours.

1. Expérience manager : il y a urgence

Il fut un temps où l’on aurait volontiers reproché à l’entreprise de ne s’occuper que de ses encadrants. Après tout, ils sont mieux payés, ils ont parfois des avantages en nature, et leur titre est en lui-même une reconnaissance. Ils bénéficient donc par défaut de plusieurs éléments d’une expérience collaborateur de qualité. Ces dernières années, et plus particulièrement depuis le Covid, ces compensations apparaissent cependant insuffisantes, et le manager apparaît de plus en plus comme le parent pauvre de l’expérience collaborateur. Il concentre les injonctions contradictoires entre demandes du terrain et exigences de la hiérarchie, entre impératif de rétention des talents et pression à la performance ; il doit changer de métier pour devenir coach et accompagnateur, tout en développant le métier des autres ; il doit maîtriser de nouveaux outils, acquérir simultanément de nouvelles soft skills et de nouvelles hard skills… Une transformation d’une telle ampleur justifie que l’on prenne un soin tout particulier des managers, qu’on les écoute, et qu’on déploie des actions pour les aider. On le répète souvent depuis le Covid. Mais les faits et la conjoncture font de l’amélioration de l’expérience manager un impératif toujours plus urgent.

2. Management hybride, phase 2

La phase d’expérimentation et d’ajustement post-Covid est terminée. Nous entrons dans l’ère du management d’équipes hybrides en vitesse de croisière. Des ajustements ont eu lieu. Le présentiel a repris une partie de ses droits, dans un environnement de travail qui a évolué. Les nombreux collaborateurs dont les métiers ne sont pas télétravaillables ont fait entendre leur voix, obtenant parfois des ajustements d’horaires, des jours à distance pour leurs rares tâches administratives. Même quand l’entreprise a pu sembler reprendre sa vie d’autrefois, le grand tabou a été levé : l’équation implicite présence = travail n’a plus cours. Pour le manager, c’est un défi considérable. Il n’est plus possible de se contenter de gérer les entrées et les sorties et de traiter les conflits quand ils se présentent. Il s’agit d’animer un collectif pour atteindre des objectifs communs, d’une façon partiellement désincarnée du lieu de travail. Bien sûr, beaucoup le faisaient déjà. Mais aujourd’hui, ce n’est plus une option.

3. Le big bang des compétences managériales

Cette révolution du métier de manager implique un effort de formation inédit. Le challenge est multiple : il faut former vite, bien, en continu, en contexte de changement permanent. Tout, ou presque, est à réinventer. Pendant longtemps, les écoles de management ont surtout formé à la gestion. À la prise de poste, les entreprises fournissaient au mieux une formation standardisée aux valeurs et procédures de l’organisation, suivie de séminaires de loin en loin pour marquer le coup. Comme la pédagogie dans l’enseignement, le leadership est trop souvent considéré comme allant de soi. Or, être un bon leader s’apprend, et s’apprend tous les jours. Une culture managériale efficace est obligatoirement une culture de l’apprenance.

4. Une culture qui engage sans aliéner

La notion d’engagement a changé de sens. Dans les années 1980, l’idée que des Japonais chantaient leur hymne d’entreprise le matin avant d’embaucher faisait déjà sourire, mais elle n’en incarnait pas moins une forme d’idéal de dévouement à un collectif. Aujourd’hui, il n’est plus question de construire son identité autour des valeurs de son employeur. Les femmes et les hommes sont en recherche d’une expérience de travail qui les mobilise tout en respectant leurs autres engagements : leur famille, leurs croyances, les causes qu’ils défendent… Le manager est là pour incarner une alliance, davantage qu’un contrat, entre les valeurs et contraintes de l’entreprise et celles du collaborateur. Tout en veillant à ce que la performance et l’intérêt collectifs prévalent.

5. Le leadership autonomisant

Comme celui de l’engagement, le sens du leadership a changé. Autrefois, on aurait volontiers opposé le manager leader et le manager coach, le management d’inspiration et le management de service. La culture managériale de l’avenir devra allier les deux. Le manager reste un leader : il a vocation à rappeler la direction et le projet, à faire partager la stratégie, à susciter l’engagement. Mais il est en même temps coach : en appui de ses collaborateurs, il écoute leurs attentes, recueille et valorise leurs propositions, veille à ce qu’ils disposent des moyens de leur autonomie et de leur performance. Il mène et accompagne à la fois.

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Crédit photo : iStock / Anton Vierietin