Depuis deux ans, l’intelligence artificielle s’impose comme la priorité stratégique de nombreuses entreprises. Les investissements se multiplient, les pilotes se succèdent, les plans de formation s’accélèrent. La récente enquête McKinsey sur l’IA indique qu’une large majorité utilise déjà l’IA dans au moins quelques cas d’usage. Pourtant, un constat revient inlassablement : très peu d’organisations parviennent à déployer l’IA à l’échelle.
Le problème n’est ni technologique, ni même humain. Il est organisationnel.
À l’ère de la transformation par l’IA, la célèbre formule « Culture eats strategy for breakfast » mérite d’être revisitée. Désormais, « organisation eats both culture and strategy » : la culture elle-même est le produit du système organisationnel dans lequel elle s’inscrit.
L’IA : une transformation d’une autre nature
L’IA n’est pas une technologie de plus. Là où la digitalisation automatisait des tâches, l’IA intervient directement dans les processus cognitifs : analyser, recommander, arbitrer. Elle transforme la nature du travail, la prise de décision et les rôles au sein de l’entreprise.
Depuis un an, nous menons avec le professeur Christopher Worley, un expert international en stratégie et agilité organisationnelle, une enquête auprès de grandes entreprises internationales sur les leviers de transformation IA à l’échelle. Un cas nous a particulièrement marqué : celui d’un acteur majeur de l’aviation en Chine.
Alors que la plupart des organisations restent bloquées au stade des pilotes, cette entreprise a déployé l’IA à grande échelle. Des centaines d’opérations critiques sont aujourd’hui réalisées par des agents IA en étroite collaboration avec les employés.
Un exemple emblématique concerne l’opération de roulage au sol. Dans plusieurs projets récents, des systèmes d’IA prennent en charge une grande partie des vérifications et proposent des routes optimales pour la sortie de l’avion vers la piste.
L’humain conserve un rôle central : supervision, validation des propositions, décision finale de clairance et de décollage, tandis que les opérations les plus routinières sont réalisées ou pré-analysées par l’IA. Cela fiabilise le processus de roulage, réduit la charge cognitive des équipes et permet aux opérateurs humains de se concentrer sur les situations qui exigent jugement et arbitrage.
Ce projet est explicitement conçu comme un système « human-centred » : l’IA gère une partie des tâches répétitives (suggestion de routes, gestion de flottes de tracteurs, alertes de conflit) et aide à l’humain de prendre des décisions plus éclairées plus rapidement.
Le rôle décisif de l’organisation
Comment expliquer une telle réussite ?
Dès 2022, un comité stratégique IA a été mis en place au sein de l’entrepise, piloté directement par le CEO et réunissant, entre autres, le DSI et la DRH. Des ambitieux dispositifs de formation ont été ainsi déployés à l’échelle du groupe.
Mais l’élément clé réside ailleurs : la culture managériale de l’entreprise repose sur une « coopétition » assumée entre responsables de business units.
Le comité fixe des objectifs stratégiques. Les managers disposent ensuite d’une large autonomie pour proposer des solutions. Celles-ci sont évaluées, arbitrées, puis valorisées publiquement lorsqu’elles sont retenues. Les autres retournent sur le terrain pour apprendre et recommencer.
Les managers sont incités à proposer des solutions toujours plus abouties, et à coopérer car les cas d’usage IA les plus impactants – comme l’automatisation du roulage – nécessitent de partager données et compétences entre plusieurs départements (opérations, IT, ground handling, maintenance). Bien conçue, l’IA devient alors un levier pour dépasser les silos plutôt qu’un outil supplémentaire enfermé dans l’un d’eux.
Cette coopétition n’est ni accidentelle ni décorative. Elle est profondément ancrée dans l’histoire de l’entreprise, née dans les années 1990 sur un marché shanghaïen ultra-compétitif. Elle est surtout parfaitement cohérente avec son design organisationnel : gouvernance, processus de décision, systèmes de récompense (comp & ben), leadership.
Ce n’est pas la compétition en soi qui explique le succès.
C’est l’alignement entre stratégie IA, organisation et mécanismes de récompense.
Un modèle difficilement transposable
Peut-on reproduire ce modèle ailleurs ? Probablement pas.
Les recherches en design organisationnel sont claires : la culture est le produit d’une histoire, de comportements répétés et d’un système organisationnel spécifique. Copier des pratiques sans en recréer les conditions de succès est illusoire.
Les entreprises copient volontiers les outils des autres. Elles copient beaucoup plus rarement leur organisation.
Le design organisationnel, levier clé de la transformation IA
Si la culture est une résultante, alors le véritable levier se situe dans le design organisationnel. Comme le rappellent les travaux en changement systémique de Peter Senge au sein du MIT Systems Awareness Lab, agir uniquement sur les discours ou les croyances a un impact limité. Les structures, en revanche, changent ce que les gens font — et donc ce qu’ils finissent par croire.
Organisation des équipes, processus de décision, systèmes d’objectifs, récompenses, rituels d’apprentissage : ces éléments constituent les règles du jeu. Ce sont eux qui façonnent la culture réelle.
Le Star Model de Jay Galbraith offre une grille de lecture précieuse. Il montre que la performance et la culture émergent de l’alignement entre stratégie, structure, processus, récompenses et pratiques RH. À l’ère de l’IA, ce modèle permet de poser les vraies questions : qui décide quoi, comment travailler entre humains et agents IA, comment redistribuer le temps libéré, comment apprendre et s’adapter en continu.
Sans réponses organisationnelles claires, l’IA reste confinée à des pilotes. À l’ère de l’intelligence artificielle, la question n’est plus seulement technologique ou culturelle. Elle est fondamentalement organisationnelle. Former et sensibiliser sont nécessaires, mais insuffisants. Ce qui fera la différence, ce sont des organisations capables de se redesigner en permanence. Car l’IA ne transforme pas les entreprises. L’organisation, si.
