Après une première journée marquée par les grandes transformations du travail, de l’IA à l’intergénérationnel, HR Technologies France 2026 a poursuivi, ce jeudi 29 janvier, sa réflexion sur les leviers concrets permettant aux organisations de se réinventer. Plus qu’une succession de sujets, cette deuxième journée s’est inscrite dans la continuité d’un même questionnement : comment, dans un monde du travail sous tension, redonner de l’élan aux collectifs, au management et à l’expérience collaborateur ?
Entre leadership managérial, transparence salariale, santé mentale, expérience candidat et parcours inspirants, les conférences du jour ont esquissé une même conviction : pour rallumer la flamme, les DRH doivent agir simultanément sur les pratiques, les relations et le sens. Retour sur les temps forts de cette deuxième journée.
Rallumer le feu managérial : redonner envie de manager
À 10h, la conférence « DRH, rallumons le feu managérial ! Outiller et revaloriser les managers pour leur (re)donner envie d’avoir envie » a posé une question directe : pourquoi le management attire-t-il de moins en moins ?
D’entrée de jeu, Gaël Chatelain-Berry bouscule les certitudes. « On a toutes et tous eu un mauvais manager », rappelle-t-il, avant de déconstruire une idée tenace : « manager, ce n’est pas être le meilleur », insiste-t-il.
Pour lui, tant que les organisations continueront à promouvoir les meilleurs experts au poste de manager, sans changer leurs critères de sélection, il sera difficile de « rallumer le feu ». « Rien n’a changé : ce sont toujours les meilleurs qui deviennent managers. Bon courage pour rallumer la flamme si on continue comme ça », lâche-t-il.
Car être manager, « ce n’est pas une récompense », rappelle-t-il. « On est responsables du bien-être de nos collaborateurs, et en plus, il faut aimer ça ». Pourtant, un paradoxe persiste : « on parle peu du bien-être des managers », regrette-t-il, rappelant que « si les managers ne vont pas bien, leurs collaborateurs ne vont pas bien non plus ».
À travers des exemples concrets, il insiste sur le retour aux fondamentaux. « Un bon manager, c’est quelqu’un qui dit bonjour à chacun de ses collaborateurs, qui demande comment ça va… et qui attend la réponse ». Derrière cette apparente simplicité se cache une vérité dérangeante : « La première source de démotivation des collaborateurs, c’est le fait que leur manager ne leur dise pas bonjour ».
Gaël Chatelain-Berry évoque aussi la nécessité de créer des espaces de feed-back authentiques. Il propose, par exemple, de demander à l’équipe de se réunir sans le manager pour identifier ce qu’il fait bien et ce qu’il pourrait améliorer. Une démarche simple, peu coûteuse, mais puissante pour renforcer la relation et la confiance.
Au-delà des pratiques, il pointe un déficit culturel : l’optimisme. « En France, l’optimisme est presque une insulte », observe-t-il. Pourtant, pour réenchanter le métier de manager, il faut d’abord leur redonner la capacité de croire en l’avenir. À travers une métaphore frappante, un hélicoptère au-dessus du lac Léman, une trappe qui s’ouvre sous nos pieds puis une chute dans l’eau glacée , il oppose le pessimisme paralysant à l’optimisme actif : « Tant que je n’ai pas coulé, je peux essayer ». Pour lui, l’optimisme n’est pas naïveté, mais moteur de l’action.
En conclusion, Gaël Chatelain-Berry a rappelé que le management est avant tout une aventure humaine. « Être manager, c’est une responsabilité proche de la responsabilité parentale », confie-t-il. Un métier difficile, parfois ingrat, mais profondément porteur de sens. « Tu vas galérer, mais c’est humainement très beau ».
Et pour clore son intervention, il emprunte une formule attribuée à Einstein : « La vie, c’est comme une bicyclette : pour garder l’équilibre, il faut avancer ». Une métaphore simple, mais efficace, pour résumer l’enjeu du management aujourd’hui : ne pas subir la transformation, mais continuer à pédaler.
Transparence salariale : de l’injonction réglementaire au projet d’entreprise
À 10h30, la table ronde « La transparence salariale, c’est maintenant : par où commencer ? » a interrogé un sujet devenu incontournable pour les organisations. Animée par Sandra Benoit, experte en transformation des organisations chez Next Gen, elle réunissait Sandrine Dorbes, experte en rémunération et autrice chez How Much, Agnès Rabeux, directrice People & Organisation chez Kia France, et Ian Fuller, EOR & Global Expansion Strategic Partnerships EMEA chez Pebl.
Sandrine Dorbes rappelle d’abord l’origine du texte : malgré des années de politiques d’égalité, l’Europe n’est toujours pas parvenue à réduire significativement les écarts de rémunération. Dans un contexte social déjà sous tension, la directive porte une ambition claire : rendre lisible ce qui, jusqu’ici, restait souvent implicite. « Le pari de la directive, c’est d’expliquer comment les salaires sont définis et comment ils vont évoluer ».
Cependant, la mise en œuvre soulève des résistances multiples. Les tensions peuvent venir des managers, souvent démunis face aux questions des collaborateurs, comme de l’historique social propre à chaque organisation. Pour Sandrine Dorbes, « l’erreur monumentale, c’est d’attendre que la loi soit appliquée ». Elle plaide pour une approche progressive : clarifier les règles de rémunération, travailler sur des grilles fondées sur les compétences, l’effort et les responsabilités, et tester dès maintenant les exercices de reporting. « On voit des écarts ? Concentrons-nous déjà sur ces points pour être capables de les expliquer ».
Agnès Rabeux prolonge cette idée d’anticipation. Pour elle, la transparence salariale ne peut être abordée comme un chantier technique. Avant même la transposition de la directive, les entreprises doivent analyser leurs données, classifier leurs postes, identifier les écarts et préparer les managers à en parler. « La transparence de la rémunération, c’est de la confiance avant tout ».
Elle insiste également sur la dimension temporelle du sujet : comprendre ses écarts, les expliquer et les corriger demande du temps, parfois entre six mois et un an. L’essentiel réside dans la dynamique engagée. « On n’est pas parfait dès le départ, mais quand on montre qu’on agit, cela permet de réduire les tensions ».
Au fil des échanges, une conviction s’impose : la transparence salariale se construit. Elle oblige les entreprises à revisiter leurs pratiques, à outiller leurs managers et à accepter une forme de mise à nu de leurs incohérences internes. Comme le résume Agnès Rabeux, « il faut y aller maintenant, prendre ce sujet à bras-le-corps ».
Santé mentale : la sécurité relationnelle comme nouveau pilier du travail
À 13h30, la conférence « Santé mentale : la sécurité relationnelle, une nécessité dans l’entreprise d’aujourd’hui », menée par Isabelle Filliozat, psychothérapeute, autrice et conférencière, a apporté un éclairage différent sur la notion de la santé mentale.
« La santé mentale, c’est comment être heureux avec soi-même et avec les autres ». Longtemps opposée à la santé physique, elle s’inscrit désormais dans une vision globale, où le corps et l’esprit sont indissociables.
Elle rappelle que le stress n’est pas, en soi, un problème : il constitue une réaction naturelle d’adaptation face à une menace. Lorsque cette capacité d’adaptation est dépassée, le stress devient toxique et peut conduire à l’épuisement, voire à des pathologies plus graves. Face à une situation perçue comme dangereuse, l’individu peut attaquer, fuir, se figer ou se soumettre. Autant de mécanismes qui, lorsqu’ils se répètent, fragilisent durablement la santé mentale.
Au cœur de son intervention, une idée centrale : notre cerveau est anxieux par défaut. « Nous avons besoin de signaux de sécurité pour nous sentir tranquilles ». Dans l’entreprise, ces signaux prennent la forme de reconnaissance, de relations équilibrées et de confiance. Sans eux, les collaborateurs restent en état de vigilance permanente, ce qui altère leur capacité d’empathie, de coopération et de créativité.
Isabelle Filliozat insiste également sur l’importance de la conscience de soi et des compétences psychosociales pour prévenir les situations d’épuisement. La sécurité relationnelle se développe dans les interactions quotidiennes, dans la qualité des relations managériales, dans la possibilité d’agir, de progresser et de se sentir légitime.
La santé mentale devient un levier stratégique pour les organisations, au même titre que la performance ou l’innovation. Dans un monde du travail marqué par l’incertitude et la pression, la sécurité relationnelle apparaît alors comme une condition essentielle pour préserver l’engagement et la cohésion des collectifs.
Recrutement : repenser l’expérience candidat pour recréer de l’engagement
À 14h30, la table ronde « Recrutement : comment repenser l’expérience candidat pour raviver la flamme de l’engagement ? » a exploré un autre terrain stratégique : celui du recrutement comme expérience fondatrice de la relation employeur-candidat.
Animée par Florent Letourneur, fondateur et CEO de We Feel Good, elle réunissait Benoit Thièbe, Country Head of Talent Acquisition and Employer Branding chez IKEA France, Fabian Caldarella, Head of Recruitment chez Artemys et fondateur de Revoxella, Isabella Messina, DRH adjointe chez Karavel, et Elise Moron, cofondatrice de Blendy.
Pour Isabella Messina, la clé réside dans la transparence. Dès les entretiens, l’entreprise assume ce qu’elle est, ses valeurs, son ADN et son niveau d’exigence. Une posture qui permet à la fois d’éviter les déceptions et de favoriser un alignement plus juste entre attentes et réalité. « Cette transparence augmente les chances de bien matcher avec les candidats ».
Fabian Caldarella défend de son côté une vision plus expérientielle du recrutement. Pour lui, l’expérience candidat doit être pensée comme un véritable service. Avec le lancement d’un « kit candidat » détaillant le nombre d’étapes, la rémunération ou encore le déroulé du processus, l’objectif est clair : donner au candidat toutes les informations nécessaires pour se projeter. « On veut fournir au candidat le plus d’infos possible ». Derrière cette approche, une conviction : l’expérience candidat ne se limite plus à une série d’entretiens, elle devient un parcours structuré, lisible et différenciant.
Elise Moron insiste quant à elle sur un moment souvent sous-estimé : la candidature elle-même. « L’engagement du candidat se joue dès le moment où le candidat postule ». Le premier message reçu par un candidat, même automatisé, constitue déjà une expérience. « Ce n’est pas parce que c’est un message automatique qu’il doit être soporifique ». Elle évoque la possibilité d’intégrer des formats plus incarnés, comme une vidéo du manager, pour créer un premier lien émotionnel.
Au-delà des outils, les intervenants convergent sur un point : l’annonce et le processus de recrutement doivent assumer une part de sélection assumée. « Une annonce est faite pour attirer, mais aussi pour repousser ». Être clivant n’est pas un risque, mais une condition pour construire un engagement sincère.
En résumé, l’expérience candidat ne consiste plus à embellir la réalité, mais à la rendre intelligible. Dans un marché où les candidats choisissent autant qu’ils sont choisis, le recrutement devient moins un exercice de séduction qu’un acte de vérité. Une condition indispensable pour raviver la flamme de l’engagement dès les premières interactions avec l’entreprise.
Yannick Noah : rallumer la flamme par le sens et le collectif
Clap de fin de la journée, et de l’événement HR Technologies France 2026, avec l’interview exclusive de Yannick Noah, intitulée « Saga étincelante d’un parcours hors norme ! ». Interrogé par Frédéric Ferrer, la légende du sport a livré un témoignage à la fois personnel et universel sur le leadership, l’engagement et la force du collectif.
Dès les premiers échanges, il rappelle que la motivation n’est jamais figée. Elle se nourrit du mouvement, du partage et du lien aux autres. « On joue toujours, on fait toujours quelque chose pour quelqu’un ». Derrière cette phrase, une conviction : la performance, qu’elle soit sportive ou collective, ne se construit jamais seul.
Évoquant son parcours, Yannick Noah confie avoir longtemps cherché la reconnaissance à travers le regard du public. Cette quête l’a conduit à développer une approche du leadership fondée sur l’écoute et l’attention à l’autre. Dans le sport comme dans l’entreprise, il observe de fortes similitudes. « Mon coaching est affectif : c’est important d’écouter les joueurs ». Pour lui, l’efficacité d’un leader ne repose pas sur « ce qu’il dit, mais sur ce qu’ils comprennent ».
Au fil de l’entretien, il insiste sur l’importance de la communication et de la nuance dans la posture de leader. Le ton, le silence, la capacité à adapter son discours à chaque individu sont autant de leviers pour créer de la proximité et de la confiance. « Un bon leader, c’est celui qui sait parler ». Donner un cap au collectif suppose aussi d’assumer ses décisions, de reconnaître ses erreurs et d’expliquer les choix faits.
Pour Yannick Noah, la performance durable repose sur un facteur souvent sous-estimé : l’atmosphère. « On ne peut pas avoir de rendement quand on est tous de mauvais poil ». Les moments de réussite sont ceux où règnent la sérénité, la confiance et la qualité du lien. Cela implique d’accepter les désaccords, mais de refuser les non-dits.
Enfin, il évoque l’évolution des parcours professionnels et la nécessité de suivre ses aspirations. Dans un monde où les carrières sont de moins en moins linéaires, il revendique une trajectoire guidée par le plaisir et le sens. « Je fais ce que j’aime faire ». Une philosophie qui résume l’esprit de cette intervention : l’engagement naît là où l’individu trouve un alignement entre ce qu’il est, ce qu’il fait et ce qu’il partage avec les autres.
Cette année à HR Technologies France 2026, il n’était pas question d’effets de manche ni de slogans creux, mais de remise en mouvement. Rallumer le feu, c’est redonner de l’énergie aux collectifs, du sens aux transformations, de la confiance aux organisations et de la légitimité aux acteurs RH. Pas dans la rupture brutale, mais dans l’action lucide, progressive et structurée. Merci aux plus de 18 000 professionnels des ressources humaines qui ont arpenté les allées du salon, nourri les débats, interpellé les intervenants et fait vivre l’événement par leurs questions, leurs échanges et leurs convictions.
