Les 28 et 29 janvier, HR Technologies France 2026 s’est installé à Paris, Porte de Versailles, pour une nouvelle édition placée sous un mot d’ordre fort : « DRH, rallumons le feu ! ». Co-organisé par CloserStill Media et Parlons RH, l’événement a réuni des milliers de professionnels des ressources humaines venus questionner leurs pratiques, découvrir les innovations du marché et débattre des grands enjeux humains, managériaux et technologiques.
Dès 9h ce mercredi 28 janvier, 350 exposants ont investi les allées du salon. Startups, éditeurs de solutions, cabinets de conseil et acteurs historiques de l’écosystème RH ont répondu présent pour accompagner les DRH dans leurs transformations. Tout au long de la journée, conférences, tables rondes et interviews ont rythmé les échanges, entre prises de hauteur, retours d’expérience et débats sans détour. Retour sur les temps forts de cette première journée.
Rallumer la flamme de la fonction RH : vision, rôle et responsabilité des DRH
À 9h40, l’interview exclusive « Rallumons la flamme de la fonction RH pour recréer de l’enthousiasme ! » a ouvert la journée. Jean-Claude Le Grand, directeur des relations humaines de L’Oréal, était interrogé par Frédéric Ferrer, journaliste, consultant et enseignant à l’ESCP Business School.
En préambule, Thomas Chardin, dirigeant fondateur de Parlons RH, a rappelé l’ambition de HR Technologies France 2026 : proposer un programme riche et varié pour interroger les transformations du travail et « rallumer la flamme de la fonction RH ». Une ambition qui a trouvé un écho particulier dans les propos de Jean-Claude Le Grand, dont l’intervention a mêlé lucidité, engagement et conviction.
Très vite, la discussion s’est orientée vers l’intelligence artificielle, omniprésente dans les débats actuels. Chez L’Oréal, le choix a été clair : « Aucun recrutement ne sera fait par l’IA dans la décision finale », a-t-il insisté, rappelant que l’entreprise s’appuie sur ses propres outils technologiques et sur un système RH unifié à l’échelle mondiale, notamment avec un système de paie unique.
Pour lui, la clé ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans la capacité des organisations à accompagner ses usages. « Former, donner les moyens pour comprendre, c’est essentiel », explique-t-il, évoquant le déploiement d’agents d’IA auprès de milliers de collaborateurs pour faciliter leur travail quotidien.
Au-delà de la technologie, Jean-Claude Le Grand est revenu sur son engagement historique en faveur de l’inclusion et de la diversité. Précurseur sur ces sujets, il observe aujourd’hui un retournement du discours public, qu’il regarde avec inquiétude. « J’ai peur d’être bientôt le dernier », confie-t-il, avant d’ajouter : « Dire diversité et inclusion est devenu un gros mot. » Face aux reculs observés dans certaines entreprises, il assume une position claire : « On a mis en place des choses pour faire disparaître les inégalités. Revenir en arrière, quelle gênance, comme disent les jeunes ».
En parlant de jeunes, la question des seniors a également occupé une place centrale dans l’échange. Avec humour et lucidité, Jean-Claude Le Grand rappelle que la séniorité arrive sans prévenir : « Ça te tombe sur la tête, tu ne sais pas comment ça arrive, mais tu deviens senior. » Pour lui, il ne s’agit pas seulement de maintenir les seniors dans l’emploi, mais de reconnaître leur valeur et leur capacité à contribuer au collectif. « Je prends du plaisir à embaucher des personnes de plus de 50 ans. Ils ont encore des choses à dire, à apporter. »
En conclusion, Jean-Claude Le Grand a rappelé ce qui, selon lui, doit rester le fil conducteur de la fonction RH dans un monde marqué par l’incertitude : « Dans ce monde devenu dingue, le plus important, c’est de garder un cap, et le cap, c’est l’humain. » Une phrase qui résume à elle seule l’esprit de cette première matinée de HR Technologies France 2026.
IA, data et compétences : innover sans franchir les lignes rouges
À 12h, la table ronde intitulée « IA : Comment innover en RH sans franchir les lignes rouges réglementaires et éthiques ? », animée par Pierre Monclos, conférencier RH & IA et transition écologique chez RH42, a réuni Mathilde Le Coz, DRH et membre de l’équipe exécutive de Forvis Mazars France, Luc Julia, co-créateur de Siri et expert IA, et Eric Delisle, chef de service juridique à la CNIL.
Le déploiement de l’IA soulève des questions majeures de conformité, de fiabilité et de responsabilité. Pour Eric Delisle, le premier point de vigilance concerne la qualité des données utilisées par les outils d’IA, en particulier lorsqu’il s’agit d’évaluer des compétences comportementales, rappelant que le RGPD impose un niveau d’exigence particulièrement élevé.
Pour Mathilde Le Coz, l’IA constitue néanmoins un levier incontournable pour les directions RH confrontées à des volumes toujours plus importants de candidatures et à la complexification des compétences. Son rêve : « recruter sans CV, sans tenir compte des expériences passées, simplement en évaluant les compétences ». Cette ambition suppose toutefois une condition essentielle : « Il faut que ce soit transparent, bien expliqué, et qu’il y ait une interaction humaine, notamment pour le choix final », insiste-t-elle.
De son côté, Luc Julia a apporté un regard plus technologique et pragmatique sur la situation actuelle des entreprises face aux cadres réglementaires. Selon lui, beaucoup d’organisations se sentent démunies face à la complexité du RGPD et de l’IA Act. « Les entreprises se demandent à quelle sauce elles vont être mangées », observe-t-il, pointant une forme d’incertitude généralisée. Pourtant, il relativise les discours alarmistes sur l’IA : « L’IA ne décide de rien du tout, c’est l’humain ». Dans les faits, l’IA est déjà utilisée au quotidien, souvent de manière fluide, à condition que les organisations investissent dans l’éducation et la compréhension des usages.
Vous l’aurez compris, l’enjeu n’est pas de choisir entre innovation et éthique, mais de construire un cadre dans lequel l’IA devient un outil au service de décisions humaines.
En début d’après-midi, la réflexion s’est prolongée avec la conférence « Talent management augmenté : data, skills et reconnaissance, les leviers d’un capital humain mesurable, activable et vivant », animée par Ilhem Alleaume, présidente du Réseau Emplois Compétences au Haut Commissariat à la Stratégie et au Plan. Emmanuelle Joseph-Dailly, directrice et autrice chez Julhiet Sterwen, Pierre Tafani, DRH Engineering & Construction et innovation du groupe SUEZ, Isabelle Bonhomme, directrice développement RH & recrutement et DRH de Saint-Gobain Expertise et Service, ainsi que Dauphine Piot, DRH France-Belgique du groupe Big Mamma, ont exploré la manière dont la data, les compétences et la reconnaissance peuvent transformer la gestion des talents en un levier stratégique directement connecté à la performance et à l’engagement.
Derrière la diversité des secteurs représentés, un constat commun se dessine : la relation au travail est en train de se transformer en profondeur. « L’engagement change, non pas parce qu’il serait plus faible, mais parce que le travail occupe une place différente dans la vie des individus », explique Emmanuelle Joseph-Dailly. La question n’est plus seulement de recruter, mais de comprendre ce qui fait sens pour les collaborateurs, dans un contexte où la motivation ne suffit plus à garantir l’engagement. « L’engagement ne peut marcher qu’en réciprocité », rappelle-t-elle, soulignant l’écart croissant entre la promesse RH et la réalité vécue.
Cette transformation se traduit concrètement dans la manière de penser les compétences. Chez SUEZ, Pierre Tafani évoque un modèle fondé sur des projets, où les équipes se construisent et se déconstruisent au rythme des besoins business. Dans ce contexte, la compétence devient un levier stratégique directement lié à la croissance. Au-delà de la performance, il insiste sur la dimension collective de l’engagement : « La réussite est collective », rappelle-t-il, évoquant la confiance, le droit à l’erreur et la capacité de décision comme des facteurs clés d’implication. Pour lui, la compétence ne se limite pas à l’expertise technique : recruter un collaborateur de plus de 60 ans envoie aussi un message fort sur la place de l’expérience dans l’entreprise.
Chez Saint-Gobain, Isabelle Bonhomme met en avant un autre enjeu central : la capacité à proposer des parcours évolutifs, en France comme à l’international. « La connaissance est souvent dans le collectif ou chez les managers de proximité », souligne-t-elle, rappelant que la digitalisation ne doit pas effacer la dimension humaine du travail. Pour elle, la rétention repose sur un contrat social renouvelé entre l’entreprise et ses collaborateurs : accompagner les trajectoires professionnelles, mais aussi donner du sens aux missions et à l’impact de l’entreprise sur le monde.
Dans un secteur soumis à une forte tension sur les talents, Dauphine Piot partage une approche très opérationnelle du talent management. Chez Big Mamma, le turnover des quatre premières semaines est suivi de près, car il constitue un indicateur direct de l’écart entre la promesse et la réalité. « Si la personne part, c’est un échec collectif », explique-t-elle. Pour y répondre, l’entreprise a renforcé l’onboarding, structuré un référentiel commun de compétences et intégré des people reviews régulières, avec un objectif clair : détecter rapidement le potentiel et activer des leviers concrets d’engagement.
Le talent management ne peut plus se limiter à une gestion statique des compétences. Il devient un processus vivant, nourri par la data, le collectif et la reconnaissance, où la performance se construit autant par la qualité des outils que par la cohérence entre la promesse RH et l’expérience réelle des collaborateurs.
Seniors, diversité et équité : intégrer les parcours de vie dans les politiques RH
À 10h30, la table ronde intitulée « Comment ne pas faire des seniors les grands oubliés des politiques RH de 2026 ? », organisée en partenariat avec le club Paris Étoile de l’ANDRH, a réuni Marie-Aude Souillé, directrice des ressources humaines du Groupe PMU, Nicolas Héron, directeur de l’innovation sociale et de la communication interne chez METRO France, et Patrice Marmouget, représentant de la fédération Seniors Force Plus et CEO d’Organic Office. Les échanges étaient animés par Caroline Sarrot-Lecarpentier, experte des dynamiques intergénérationnelles chez Vivagen.
Dès l’introduction, Caroline Sarrot-Lecarpentier pose le cadre : « Une entreprise est par définition multigénérationnelle. Mais l’intergénérationnel ne va pas de soi, il demande une conviction forte. » Autrement dit, la coexistence des générations ne suffit pas ; elle doit être pensée et portée comme un projet collectif.
Chez PMU comme chez METRO France, les témoignages respectifs de Marie-Aude Souillé et de Nicolas Héron illustrent la même prise de conscience : traiter les seniors comme une catégorie à part peut paradoxalement renforcer les fractures internes. Chez PMU, le programme « Générations », lancé pour répondre au sentiment de mise à l’écart de certains collaborateurs expérimentés, a aussi montré ses limites. « Certains seniors ne parlaient pas d’un manque de reconnaissance, mais d’autres enjeux », explique Marie-Aude Souillé. Par ailleurs, en cherchant à adresser spécifiquement la question des seniors, l’entreprise a mesuré le risque de créer de nouveaux silos. « On a freiné, on a réfléchi autrement », confie-t-elle, rappelant que « l’on a à apprendre de toutes les générations ». Chez METRO France, la réflexion est partie d’un audit social révélant des angles morts, notamment la grand-parentalité et la santé des femmes de plus de 45 ans. En associant médecins, associations et psychologues, puis en portant ces sujets au niveau du COMEX, l’entreprise a fait un choix structurant : reconnaître officiellement ces réalités de vie et leur donner une place dans la politique sociale. « Le rôle de grand-parent n’était pas reconnu. On a décidé de le reconnaître », souligne Nicolas Héron. Cette approche, étendue à l’aidance et à la santé gynécologique à travers des dispositifs de congés ouverts à toutes et tous, a contribué à renforcer l’engagement des collaborateurs, à réduire l’absentéisme et le turnover, et à consolider la cohérence de la politique RH.
Enfin, Patrice Marmouget souligne l’importance de la mesure pour faire progresser les politiques seniors. « Si on peut mesurer, on peut améliorer », affirme-t-il, en présentant le Senior Score, inspiré du Nutri-Score, pour évaluer les politiques d’emploi des seniors. Une façon de rendre visible un enjeu encore trop souvent traité à la marge.
« Prendre soin des aînés, ça donne aussi envie aux jeunes de rester », conclut Caroline Sarrot-Lecarpentier.
Plus tard dans l’après-midi, cette réflexion s’est prolongée avec la table ronde « Parents, aidants, handicap : comment intégrer ces réalités sans créer d’injustice perçue ? ». Alexandra Amda, DRH et créatrice du podcast RH « Nouveaux Prismes » chez ADVERIS, Yalcin Avcioglu, directeur des ressources humaines de la Caisse d’Epargne Hauts-de-France, Hélène Yvert, directrice du développement et de l’accompagnement RH à l’UCANSS, et Christelle Vaugelade-Kalipé, DRH indépendante et fondatrice d’IDEA Pact, ont interrogé la notion d’équité dans l’entreprise et les tensions qu’elle peut générer, tout en partageant des pistes pour transformer la diversité des situations en levier d’engagement et de cohésion.
Pour Yalcin Avcioglu, la première étape consiste à reconnaître que la vie professionnelle est traversée par des moments personnels qui influencent profondément le travail. « Les collaborateurs attendent qu’on les accompagne sur leurs moments de vie », explique-t-il.
Hélène Yvert a mis en lumière les leviers permettant de renforcer l’inclusion des personnes en situation de handicap. Communication, sensibilisation, adaptation des outils selon les publics, accessibilité des productions numériques : autant de dimensions qui contribuent à rendre l’inclusion concrète.
Pour Christelle Vaugelade-Kalipé, la clé réside dans la capacité des organisations à ouvrir un espace de parole authentique. « Parler de ces sujets, c’est délicat », rappelle-t-elle, mais contourner la question revient à créer un décalage entre le discours institutionnel et le vécu des collaborateurs. Libérer la parole permet non seulement de mieux comprendre la réalité de la diversité dans l’entreprise, mais aussi d’éviter une inclusion de façade, déconnectée des perceptions internes.
Du RAID à l’entreprise : réveiller le leadership pour embarquer les collectifs
En clôture de cette première journée, une interview exclusive de Matthieu Langlois, ancien médecin chef du RAID, anesthésiste-réanimateur, dirigeant de Hot Zone Rescue Consulting et auteur du livre Médecin du RAID – Vivre en état d’urgence, menée par Frédéric Ferrer, journaliste, consultant et enseignant à l’ESCP Business School.
Interrogé sur son parcours, Matthieu Langlois a mis en lumière un point de convergence entre ses expériences : l’attention portée à l’autre. Du RAID à l’hôpital, il a rappelé que « la performance ne repose jamais uniquement sur les procédures, mais sur la capacité à comprendre, à rassurer et à mobiliser les individus dans des contextes souvent critiques ».
Son regard sur l’état du monde a ensuite fait écho aux préoccupations actuelles des organisations. Face à l’incertitude, au chaos et à la montée des émotions, il a souligné que le risque et l’instabilité peuvent devenir de puissants moteurs d’engagement, à condition de maintenir un cap clair. Sans direction, l’incertitude devient délétère. Avec une vision, elle peut, au contraire, stimuler l’action collective.
En établissant un parallèle entre son expérience et les enjeux RH, Matthieu Langlois a insisté sur un point important : dans l’entreprise comme dans les situations de crise, les process sont nécessaires, mais jamais suffisants. « Ce qui fait la différence, c’est la capacité d’exécution stratégique, la clarté du leadership et la solidité du collectif », autant de dimensions au cœur du rôle des DRH.
Revenant sur des épisodes marquants, notamment celui du Bataclan ou la gestion de crises sanitaires, il a rappelé que l’agilité ne s’improvise pas. La maîtrise des outils, la préparation des équipes et la confiance mutuelle constituent les conditions pour agir efficacement lorsque le plan parfait n’existe pas. « Je ne sais pas ce qui nous attend, mais je sais que nous sommes prêts », s’est dit Matthieu le soir du 13 novembre 2015.
En résumé, rallumer la flamme du leadership ne consiste pas à multiplier les discours inspirants, mais à accepter l’incertitude et à remettre le collectif au centre de l’action. Une conclusion forte pour clore cette première journée de HR Technologies France 2026.
Rendez-vous demain pour la deuxième journée de HR Technologies France 2026, avec de nouveaux débats, de nouvelles perspectives et, sans doute, d’autres étincelles à rallumer.
