Cette semaine, le Dossier Tendances RH 2026 est consacré à la santé mentale et à un constat sans appel : la fragilité gagne du terrain dans le monde du travail. Publié en octobre 2025, le Baromètre Fragilités des salariés de Malakoff Humanis, réalisé en partenariat avec Toluna et Harris Interactive, dresse un état des lieux des vulnérabilités personnelles et professionnelles auxquelles sont confrontés les actifs. À partir d’une infographie reconstituée de ce baromètre, la rédaction de Parlons RH a choisi de mettre l’accent sur deux chiffres clés majeurs. Quelle est l’ampleur réelle de la fragilité chez les salariés ? Comment dirigeants et collaborateurs perçoivent-ils ces enjeux ? Et surtout, quels leviers d’action font aujourd’hui consensus pour mieux accompagner la santé mentale au travail ? Décryptage.
59 % des salariés en situation de fragilité personnelle
Un chiffre marquant, qui en dit long sur l’état de santé psychologique et émotionnelle du monde du travail, d’autant plus qu’il est en hausse de 17 points par rapport à 2020, selon les résultats du Baromètre Malakoff Humanis.
Cette progression rapide ne doit rien au hasard. Elle s’inscrit dans un contexte de chocs successifs qui ont profondément bouleversé nos repères : crise sanitaire, instabilité économique, tensions géopolitiques, urgence climatique… mais aussi transformations accélérées du travail, avec en toile de fond les évolutions technologiques et l’irruption massive de l’intelligence artificielle. Pour beaucoup de salariés, ces mutations nourrissent un sentiment d’incertitude, voire de perte de contrôle, qui fragilise durablement les équilibres personnels.
Les souffrances psychologiques arrivent en première ligne (21 %). Stress chronique, anxiété, charge mentale, épuisement… Autant de maux qui constituent aujourd’hui la première source de fragilité évoquée par les salariés, devant les difficultés financières (18 %), l’isolement social (17 %), l’environnement (17 %) ou encore les familles monoparentales (16 %).
Et sans surprise, ces fragilités ne restent pas cantonnées à la sphère privée. Pour près de deux tiers des salariés, elles ont un impact important sur leur vie professionnelle. Difficultés de concentration, fatigue persistante, baisse de motivation, relations de travail plus tendues… Les répercussions sont multiples et touchent directement la qualité du travail, l’engagement et la performance.
77 % des dirigeants se disent concernés par les fragilités des collaborateurs
Bonne nouvelle tout de même : les dirigeants ne restent pas aveugle face au mal-être des collaborateurs. La fragilité psychologique n’est plus perçue uniquement comme une affaire individuelle, mais comme un enjeu collectif, susceptible d’affecter le fonctionnement global de l’entreprise. Pour autant, un décalage persiste entre la perception des dirigeants et le ressenti des salariés à ce sujet. Ces dernier ne sont que 56 % à estimer que leur santé mentale préoccupent leur employeur (vs. 77 % des dirigeants qui affirment se sentir concernés). . L’intention affichée ne semble donc pas toujours se traduire en signaux visibles pour les équipes.
Mais que nous apprend réellement cet écart ? Premièrement, que les actions menées restent peu perceptible par les salariés. Les dirigeants peuvent être sensibilisés au sujet, porter une attention sincère à ces enjeux ou engager des réflexions stratégiques, sans que cela n’aboutisse immédiatement à des dispositifs concrets et identifiables par les collaborateurs. Or, du point de vue des salariés, l’engagement de l’entreprise se mesure avant tout à travers des actes tangibles : accompagnement managérial, dispositifs de prévention, accès facilité à des ressources de soutien, ou encore une culture centrée sur le dialogue. Ensuite, les fragilités évoquées dans l’infographie sont en grande partie psychologiques et personnelles, donc par nature plus difficiles à identifier et à traiter pour les entreprises. Enfin, ce décalage peut traduire une attente forte de la part des salariés, qu’il est difficile de contenter pour les dirigeants.
A noter également que les dirigeants et les managers ne sont pas épargnés par la détresse psychologique. 62 % d’entre eux reconnaissent avoir déjà eu le sentiment d’être fragilisé, au même titre que leurs collaborateurs.
Comment agir face à la fragilité des collaborateurs ? Un consensus clair sur les actions prioritaires
Malgré les écarts de perception observés entre dirigeants et collaborateurs, ils se rejoingnent sur les sujets à traiter en priorité et sur les actions à mettre en œuvre. Comme évoqué précédemment, les salariés attendent des entreprises qu’elles s’engagent et agissent pleinement, en particulier auprès des catégories suivantes :
- les salariés atteints d’un cancer ou d’une maladie grave (36 %) ;
- les salariés aidants familiaux (34 %) ;
- les salariés en grande difficulté financière (33 %) ;
- les salariés rencontrant des difficultés en matière de parentalité (31 %) ;
- etc.
Ces priorités rappellent que les fragilités rencontrées sont bien souvent des expériences vécues par une part croissante des actifs, et sur des périodes longues. Ces chiffres traduisent un réel besoin d’accompagnement et de soutien. En d’autres terme, d’un cadre de travail capable de prendre en compte les aléas de la vie sans pénaliser durablement les parcours professionnels.
Autre enseignement clé du baromètre Malakoff Humanis : dirigeants et salariés convergent largement sur les actions jugées prioritaires pour mieux accompagner les fragilités. Parmi les leviers plébiscités – sur lesquels les fonctions RH peuvent agir dès à présent – figurent notamment :
- le renforcement du dialogue social au sein des organisations ;
- une sensibilisation accrue sur la perception des situations de fragilités vécues ;
- un partage plus équitable de la valeur créée par l’entreprise ;
- l’intégration renforcée des salariés dans les prises de décisions ;
- etc.
Source : infographie reconstituée par la rédaction de Parlons RH, à partir du Baromètre Fragilités des salariés de Malakoff Humanis, réalisé avec Toluna et Harris Interactive, octobre 2025.
