Le 18 février 2026, plus de 130 décideurs RH et dirigeants se sont retrouvés chez Onepoint, rue des Sablons à Paris, à l’initiative de Onepoint et de l’ANDRH Paris Étoile. Au cœur des échanges : les compétences. Sont-elles enfin devenues un sujet stratégique, ou restent-elles un chantier RH parmi d’autres, bien documenté, bien cartographié, mais rarement décisif ? L’entreprise ne peut plus se réfugier derrière ses organigrammes. Sa robustesse dépend désormais de ses compétences effectives, celles qu’elle sait identifier, mobiliser et développer au service de son plan stratégique.
Au fil des interventions, experts et DRH de renom ont confronté le modèle de la Skills-Based Organization (SBO) à l’épreuve du terrain. Les enseignements révèlent un déplacement, d’un pilotage par métiers vers un pilotage par compétences, directement relié aux priorités business.
Les compétences, nouveau centre de gravité stratégique
Nathalie Gateau, ex-Directrice des Ressources Humaines des Marques de Cosmétiques Spécialisées du Groupe Rocher, et Jérémy Lazzarotto, Responsable GEPP, Comp & Ben chez Axione, ont donné le ton de cette matinée. Parler de compétences ne relève pas d’un chantier technique ou d’un simple sujet de formation. C’est interroger la capacité réelle des organisations à exécuter leur stratégie dans un environnement instable, marqué par l’accélération technologique et la recomposition des métiers.
De la cartographie à la décision : ce que change vraiment la Skills-Based Organization
François Grisoni, Leader HR Strategy & Transformation chez Onepoint, commence par clarifier un malentendu fréquent. Non, une organisation ne devient pas « skills-based » parce qu’elle dispose d’un référentiel de compétences. Les référentiels existent depuis longtemps. La rupture ne tient pas à l’outil, mais à l’usage que l’on en fait.
Les compétences ne deviennent stratégiques que lorsqu’elles influencent les décisions. Trois usages structurants émergent alors. D’abord, fluidifier les mobilités internes en ouvrant des passerelles au-delà des silos métiers. Ensuite, anticiper les besoins via la GEPP ou le workforce planning, en objectivant les écarts critiques. Enfin, mobiliser rapidement les expertises pour staffer des projets dans des environnements mouvants.
Cette évolution est rendue nécessaire par l’accélération du cycle de vie des compétences. François Grisoni évoque leur « durée de demi-vie » :
« Au bout de quelques années, une compétence a déjà perdu une grande partie de sa valeur. »
En moyenne, cinq ans pour des compétences techniques non numériques, deux à trois ans pour des compétences digitales, parfois moins pour certaines expertises en data ou en cybersécurité. Dans ce contexte, continuer à piloter principalement par métiers revient à s’appuyer sur une photographie déjà périmée. La question n’est plus de cartographier, mais d’actualiser en continu ce qui crée réellement de la valeur.
Table ronde | « Quand la compétence et l’humain deviennent des accélérateurs de la stratégie business des entreprises »
La première table ronde, animée par Jérémy Lazzarotto, réunit Cécile Tricon Bossard, DRH de BPCE et membre du Comité de direction générale de Natixis, Patrick Benammar, VP Learning & Development du Groupe Renault, et Matthieu Fouquet, Directeur Général Délégué et DRH du Groupe Onepoint.
Une même interrogation traverse les échanges : comment relier compétences et performance stratégique, sans rester au niveau du discours ?
« Parler de compétences ou d’expertise, c’est entrer dans un combat et une forme d’urgence », souligne Matthieu Fouquet, évoquant l’impact de l’IA sur l’obsolescence des savoir-faire.
Dans le conseil comme ailleurs, il ne s’agit plus d’additionner des compétences, mais de structurer de véritables expertises. Cela implique une agilité organisationnelle forte : revoir les modèles, redistribuer la valeur, repenser le rapport au travail.
Chez Natixis, Cécile Tricon Bossard partage un cas concret : un transfert international de 300 postes au Portugal. L’enjeu n’est pas administratif. Il est opérationnel. Il s’agit de sécuriser la continuité d’activité en identifiant compétences transférables et potentiels internes.
« Le déclic a été business. »
Cécile Tricon Bossard explique :
« Nous sommes allés voir la direction générale avec une proposition claire : investir dans des parcours de reskilling et recruter sur les appétences et les capacités transférables plutôt que sur la maîtrise immédiate. »
Résultat : 600 parcours de reskilling engagés. Des mobilités du back-office vers le développement IT. Le sujet change d’échelle : il devient un modèle organisationnel étendu à 35 000 collaborateurs.
« Nous avons dû passer d’une logique de « clone » à une logique de potentiel et d’appétence. »
La compétence devient ainsi un levier de redéploiement. Elle offre un langage commun permettant d’ouvrir des passerelles qui semblaient improbables.
Chez Renault, Patrick Benammar replace le débat dans une transformation industrielle d’une ampleur inédite. L’électrification ne consiste pas à remplacer un moteur thermique, mais à repenser l’architecture du véhicule, désormais structurée autour du logiciel et de nouvelles technologies.
Cette rupture recompose les chaînes de valeur, fait émerger de nouveaux acteurs (batteries, matériaux, économie circulaire) et accentue la pression économique et concurrentielle à l’échelle mondiale.
« Le sujet de la productivité est central. La compétition est mondiale. »
Dans ce cadre, transformer les compétences devient une condition de survie : aller aussi vite que la transformation du modèle industriel. Il faut anticiper les bascules technologiques, faire évoluer les expertises internes au même rythme que le modèle économique, et éviter la fracture entre métiers historiques et métiers émergents. La capacité à requalifier rapidement devient un avantage compétitif.
Matthieu Fouquet élargit cette réflexion : structurer l’entreprise par communautés d’expertise plutôt que par silos hiérarchiques, et assumer un déplacement culturel.
« Nous passons progressivement d’une logique d’appartenance hiérarchique à une logique d’adhésion à une expertise ou à un projet. »
L’appartenance renvoie à une place dans l’organigramme. L’adhésion suppose un engagement actif dans une expertise ou un projet.
La table ronde converge sur une conviction : la raison d’être d’une Skills-Based Organization est d’abord business. La technologie en est un accélérateur, mais non le point de départ. Ce qui est en jeu, c’est la capacité de l’entreprise à aligner ses compétences réelles avec ses priorités stratégiques.
Inspiration talk | L’IA au service du modèle Skills-Based Organization
Pierre-Louis Quentin, COO de Neobrain, propose d’illustrer très concrètement comment deux agents IA peuvent rendre la Skills-Based Organization opérationnelle au quotidien.
Le premier, Lexi, agit comme un agent de structuration et de maintenance du référentiel : il agrège les données internes, qu’il s’agisse des fiches de poste, d’offres d’emploi, de catalogues de formation, de parcours, ou de documents stratégiques, pour détecter les compétences réellement mobilisées, harmoniser la taxonomie, identifier les redondances, signaler les obsolescences et suggérer l’intégration de compétences émergentes. L’objectif n’est pas de remplacer l’expertise RH, mais de rendre possible une mise à jour continue du socle de compétences, condition sine qua non pour alimenter le workforce planning et objectiver les décisions d’investissement.
Le second agent, Nexia, descend au niveau des tâches plutôt que des intitulés de poste. En analysant leur complexité, leur potentiel d’automatisation, leur dimension relationnelle ou réglementaire, il permet de distinguer ce qui sera transformé, assisté ou préservé. Cette granularité change la nature du débat : on ne raisonne plus en métiers menacés ou protégés, mais en compétences à renforcer, à faire évoluer ou à redéployer. L’IA ne définit pas la stratégie, mais elle en accélère l’exécution, à condition que l’entreprise ait clarifié son cap.
Table ronde | « Skills-Based Organizations : de la vision à la mise en place et aux résultats »
La seconde table ronde animée par Vincent Arsicot, Leader HR Strategy & Transformation chez Onepoint, se concentre sur la mise en œuvre et les résultats observés. Guillaume Lavoix, Skills Intelligence Lead chez Sanofi, Déborah Braud, Global VP Talent Development chez Pernod Ricard, et Xavier Savigny, Directeur des RH, de la Transformation et de l’Organisation du Groupe Saur, partagent des retours d’expérience complémentaires.
Chez Sanofi, la SBO accompagne une transformation globale (hubs, nouvelles équipes, refocus pharma/R&D). Le groupe avance de manière structurée : harmonisation des référentiels et des grades à l’échelle mondiale, puis lancement du programme Skills Power, combinant socle commun de compétences et déploiement rapide de cas d’usage concrets (talent marketplace, mentoring, staffing projet).
Un principe est posé d’emblée : l’évaluation des compétences est dissociée de la performance et devient un moment central du dialogue manager-collaborateur. 87 % des collaborateurs et 75 % des managers sont engagés dès le lancement.
Les premiers résultats sont significatifs avec 13 000 parcours explorés en quelques mois (sur 75 000 collaborateurs), dont 15 % vers des mobilités éloignées du métier d’origine. Les données de compétences sont désormais intégrées au Strategic Workforce Planning, ce qui apporte une dimension qualitative aux projections.
Déborah Braud souligne, de son côté, que la dynamique est souvent déclenchée par la transformation digitale. Sa feuille de route est progressive : refonte du référentiel, déploiement d’une talent marketplace, recrutement par compétences, puis LXP intégrant auto-évaluation et feed-back croisés. Chez Pernod Ricard, la transformation repose sur un pacte manager-collaborateur. Les outils progressent, mais sans évolution des postures managériales, la promesse reste incomplète.
Cette précision est primordiale car elle remet le rôle du manager au centre, non comme simple validateur de compétences, mais comme coach de développement, capable d’accompagner les trajectoires, de rendre les passerelles crédibles et de soutenir les mobilités, y compris lorsqu’elles font sortir un talent de son équipe.
Selon Xavier Savigny : « le principe n’a pas changé, c’est l’opérationnalité qui progresse ». Hier, des tableurs Excel ; aujourd’hui, des outils.
Chez Saur, la compétence est un levier de développement international. Le groupe commence par cartographier les métiers, puis structure des référentiels techniques objectivables (niveaux, tests terrain, parcours d’expertise), afin de mieux mobiliser les expertises sur des projets complexes et multi-territoires.
Le point de blocage reste les soft skills, jugées trop subjectives et risquées pour l’équité, surtout si elles alimentent rémunération, promotions ou mobilité. Son attente : des méthodes (et peut-être demain des outils IA) capables d’aider le manager à observer, à qualifier et à objectiver davantage.
Inspiration talk | Zoom méthodologique : passer du concept SBO à une feuille de route actionnable
Morgane Di Meglio, Consultante HR Strategy & Transformation chez Onepoint, propose une synthèse orientée action : une fois les fondamentaux posés, le véritable enjeu est l’exécution.
Sa démarche s’articule autour de quatre axes :
- clarifier l’intention stratégique et embarquer les sponsors métiers ;
- passer d’une logique métier à une logique de compétences critiques ;
- rendre les compétences visibles et actionnables, avec le manager comme pierre angulaire ;
- piloter dans la durée, en définissant des indicateurs, en assurant une communication continue, une exemplarité du top management et, le cas échéant, une reconnaissance des compétences mobilisées alignée sur les enjeux business.
Morgane Di Meglio dévoile enfin un radar de maturité, intégré à l’étude co-réalisée par Onepoint et l’ANDRH Paris Étoile. Cet outil permet à chaque organisation d’évaluer son niveau d’avancement et de structurer ses prochaines étapes de transformation.
Présentation de l’étude SBO 2026 : un kit opérationnel pour passer à l’action
Dans le prolongement de cette intervention, l’étude propose aux décideurs RH des repères concrets pour comprendre la Skills-Based Organization, structurer une démarche adaptée à leur contexte et passer à l’action. Cadre méthodologique, bonnes pratiques, éclairages d’experts sur des sujets phares, retours d’expérience d’entreprises aux pratiques novatrices : l’objectif est de faire des compétences un levier structurant de performance et de transformation. Parmi les chiffres partagés : 63 % des organisations identifient les écarts de compétences comme un frein majeur à leur transformation*. Retrouvez l’étude téléchargeable.
Une mutation organisationnelle avant tout
Pour conclure, Guillaume Rabel-Suquet, Président de l’ANDRH Paris Étoile et Director, Human Resources, CSR and Corporate Communication chez Petit Forestier Group, rappelle que la Skills-Based Organization ne se réduit ni à un outil ni à un référentiel enrichi. Elle suppose une évolution de la manière dont l’entreprise mobilise ses ressources et aligne ses compétences avec ses priorités stratégiques.
C’est précisément ce que cette matinale met en lumière. Les compétences remontent au niveau décisionnel, sous l’effet de l’accélération technologique, de la pression économique et de la raréfaction des talents critiques. La promesse étant de renforcer l’agilité organisationnelle et de soutenir la performance dans des environnements instables.
Toutefois, une ambiguïté persiste. Beaucoup d’organisations modernisent leur cartographie, déploient une plateforme, intègrent de l’IA… et considèrent avoir franchi le cap. En réalité, elles ont souvent amélioré leur visibilité. Pas nécessairement leur capacité à décider.
La compétence reste périphérique tant qu’elle sert à décrire l’existant. Elle devient stratégique lorsqu’elle oriente la planification des ressources, guide les investissements, structure les équipes et redéfinit le rôle du manager comme acteur du développement et des mobilités.
La Skills-Based Organization agit alors comme un révélateur. Transforme-t-elle réellement la manière dont l’entreprise se structure, investit et se projette, au service de son agilité et de sa performance, ou améliore-t-elle simplement la manière dont elle se raconte ?
L’ANDRH Paris Étoile est le 1er groupe en IDF de l’ANDRH, le 2ème groupe français et le 1er réunissant les « jeunes pro » de la fonction. Il rassemble plus de 400 professionnels des ressources humaines : DRH, RRH, responsables formation, juristes en droit social, dirigeants, partenaires institutionnels, issus d’entreprises de toutes tailles et de secteurs variés. Ancré sur son territoire, le groupe favorise le partage d’expériences, la mise en réseau et la réflexion collective autour des grandes transformations qui impactent la fonction RH et le monde du travail.
Depuis plus de 20 ans, Onepoint est un point d’entrée unique pour accompagner les grandes transformations des entreprises et des acteurs publics et mobilise des expertises pluridisciplinaires en France et à l’international. Son expertise RH couvre l’ensemble de la chaîne de valeur : diagnostic et évolution des modèles organisationnels, prospective et transformation des métiers, stratégie Talents et Compétences, expérience collaborateur et inclusion, conduite du changement, transformation technologique (IA, data, SIRH)…
*https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
