Les référentiels de compétences figés appartiennent au passé. En 2026, la gestion des compétences devient un levier stratégique au service de la performance, de l’anticipation et de la transformation des organisations. Comment passer d’un inventaire déclaratif à un pilotage réellement actionnable ? Comment relier compétences et stratégie business sans céder aux effets de mode ? Aux côtés de Stéphane Varisellaz, Guillaume Cristiani, Consultant avant-vente HCM chez Talentia, décrypte les mutations en cours et partage des repères concrets pour structurer une démarche pragmatique et durable.
Gestion des compétences en 2026 : un basculement stratégique
La gestion des compétences change de statut. En 2026, elle n’est plus un chantier RH isolé mais un levier structurant de performance et de transformation. Pour Guillaume Cristiani, le basculement est clair : on passe d’un pilotage fondé sur la prévision à un pilotage fondé sur l’adaptation continue. Les DRH arbitrent plus souvent, avec moins de visibilité mais davantage d’impact. Ce qui fait désormais la performance d’une organisation, ce n’est plus seulement le nombre de collaborateurs, mais la capacité à faire évoluer les compétences plus vite que l’environnement.
Cette mutation s’explique par plusieurs facteurs : accélération des transformations métiers, diffusion massive de l’IA dans les organisations, tensions structurelles sur les talents et évolution des attentes des collaborateurs. Dans ce contexte mouvant, les référentiels conçus pour décrire un état stable à un instant T ne suffisent plus. Les socles comme ROME ou ESCO restent utiles pour structurer, mais ils doivent être contextualisés, enrichis et rendus dynamiques. Pour notre expert, le véritable enjeu n’est plus de disposer d’un référentiel, mais de le faire vivre au rythme des priorités business.
Du déclaratif au pilotage effectif : fiabiliser et prioriser
Pour Guillaume Cristiani, le premier enjeu majeur est celui du pilotage. Tant que la gestion des compétences repose principalement sur des déclarations individuelles peu mises à jour ou peu croisées, les décisions restent fragiles. Recrutement, plans de formation, mobilité interne : tous ces leviers dépendent de la fiabilité des données compétences. Passer d’une logique déclarative à un pilotage effectif suppose d’harmoniser, structurer et aligner ces données sur les priorités stratégiques de l’organisation.
Le second enjeu réside dans l’anticipation. Face à la multiplication des signaux liés aux évolutions technologiques et aux effets de mode, la fonction RH doit identifier les compétences réellement critiques. Il ne s’agit pas d’accumuler les compétences dans un référentiel exhaustif, mais de prioriser celles qui soutiennent la trajectoire business. Pour le Consultant avant-vente HCM chez Talentia, la question n’est pas celle de la granularité à tout prix, mais celle de l’alignement stratégique : une compétence n’a de valeur que si elle éclaire une décision concrète.
Skill-Based Organization : structurer une approche pragmatique
Pour répondre à ces enjeux, Guillaume Cristiani met en avant le modèle de la Skill-Based Organization. Dans cette approche, la compétence devient l’unité de pilotage transverse, partagée entre RH, managers, direction et collaborateurs. Les référentiels ne sont plus figés : ils deviennent dynamiques, évolutifs et directement connectés aux besoins opérationnels.
La mise en œuvre repose sur une démarche progressive. Il ne s’agit pas de transformer l’ensemble du référentiel d’un seul bloc, mais d’identifier d’abord les compétences critiques alignées sur la stratégie. L’implication des managers joue ici un rôle central. En lien direct avec les équipes, ils sont les mieux placés pour identifier les évolutions opérationnelles, actualiser les compétences et remonter les besoins émergents. L’IA peut soutenir cette dynamique en aidant à enrichir, harmoniser ou actualiser les référentiels, mais la validation et l’arbitrage restent humains.
Pour le Consultant avant-vente HCM chez Talentia, les green flags sont clairs : des compétences utilisées pour décider, des managers réellement impliqués et des priorités alignées sur la stratégie. Les red flags le sont tout autant : référentiels figés, données déclaratives non fiabilisées et absence de lien explicite avec les enjeux business.
En apportant une lecture claire des mutations en cours, des critères de priorisation concrets et des leviers opérationnels activables, Guillaume Cristiani rappelle que la gestion des compétences en 2026 ne relève ni d’un exercice administratif ni d’un simple chantier outil, mais d’un choix stratégique structurant. Un replay essentiel pour les équipes RH et les directions qui souhaitent dépasser le déclaratif, sécuriser leurs décisions et faire des compétences un véritable moteur d’adaptation, de mobilité et de performance durable.
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