La compétence est devenue un mot étrange. Dans les conférences RH auxquelles je participe et parfois organise, elle circule avec une facilité déconcertante. Les consultants parlent de skills-based organization, les éditeurs proposent des skills platforms, les DRH évoquent la cartographie des compétences et les politiques publiques multiplient les dispositifs de développement des compétences.
Bref, tout le monde parle de compétences.
Pourtant, à force d’être prononcé, le mot finit parfois par perdre de sa saveur et de sa densité. Il risque de rejoindre cette catégorie de concepts séduisants que l’on invoque volontiers sans toujours en tirer toutes les conséquences organisationnelles.
C’est peut-être pour cette raison qu’il n’est pas inutile de rappeler une évidence un peu provocatrice : si vous trouvez que la compétence coûte cher, essayez l’incompétence !
La formule détourne une phrase célèbre de Derek Bok, ancien président de Harvard : « If you think education is expensive, try ignorance. » Selon moi, elle résume à elle seule un paradoxe très contemporain. Dans de nombreuses organisations, le coût du développement des compétences est scruté avec attention, alors que le coût de l’incompétence demeure largement invisible.
Or l’incompétence se paie toujours.
Elle se paie dans les décisions mal calibrées, dans les projets qui s’enlisent, dans les organisations qui s’épuisent à corriger leurs propres dysfonctionnements, à la manière de Sisyphe condamné à pousser indéfiniment son rocher. Elle se paie surtout dans l’incapacité progressive d’une entreprise à comprendre les transformations de son environnement et à s’y adapter.
Vous avez dit compétences, mais de quoi parle-t-on vraiment ?
Avant d’aller plus loin, un détour s’impose.
La compétence est un concept dont l’apparente simplicité masque une réelle complexité. Dans la littérature académique, elle fait l’objet de définitions multiples et parfois concurrentes.
Les économistes parlent de capital humain, à la suite des travaux de Gary Becker.
Les stratèges évoquent les compétences clés de l’entreprise, concept popularisé par C.K. Prahalad et Gary Hamel dans leur célèbre article The Core Competence of the Corporation.
Les chercheurs en management distinguent quant à eux les compétences individuelles, les compétences collectives et les capacités organisationnelles.
La compétence n’est pas un objet simple que l’on pourrait isoler ; elle ressemble plutôt à un système nerveux, qui relie entre elles différentes capacités individuelles et collectives.
Elle peut désigner :
- la capacité d’un individu à mobiliser des savoirs et des savoir-faire dans une situation donnée ;
- la capacité d’un collectif à produire une action coordonnée ;
- ou encore l’ensemble des savoirs stratégiques qui fondent l’avantage concurrentiel d’une organisation.
Cette pluralité de sens n’est pas un obstacle ; elle constitue au contraire une richesse. Elle rappelle simplement que la compétence ne peut être réduite à un simple inventaire de savoir-faire individuels. Elle renvoie à une dynamique plus large qui traverse l’ensemble de l’organisation.
La compétence : une question stratégique avant d’être un sujet RH ?
C’est ici que se situe probablement l’un des malentendus les plus fréquents.
La compétence est souvent abordée comme un sujet relevant essentiellement de notre belle Fonction RH : formation, gestion des talents, entretiens annuels, développement professionnel.
Or l’histoire récente du management montre qu’elle est d’abord un sujet stratégique.
Lorsque C.K. Prahalad et Gary Hamel introduisent la notion de core competencies, ils ne parlent pas de formation ou de gestion des carrières. Ils parlent de ce qui permet à une entreprise de se différencier durablement de ses concurrents : ces savoirs collectifs difficiles à imiter qui constituent le cœur de son avantage compétitif.
Dans cette perspective, la compétence ne relève pas seulement de la gestion des ressources humaines ; elle participe directement à la construction de la stratégie.
Ce déplacement de regard change tout. Il conduit à considérer la compétence non plus comme un dispositif RH parmi d’autres, mais comme une infrastructure invisible sur laquelle repose la capacité d’une organisation à agir, à innover et à se transformer.
La compétence n’est pas tout… mais sans elle rien ne fonctionne
Il serait toutefois excessif de faire de la compétence la seule clé de la performance organisationnelle.
Une entreprise ne repose pas uniquement sur les compétences de ses collaborateurs. Elle dépend aussi de ses processus, de sa culture, de sa gouvernance, de ses technologies ou encore de la qualité de ses modèles économiques.
Mais si la compétence ne suffit pas, son absence se paie immédiatement.
Une organisation peut disposer d’une stratégie brillante et d’outils sophistiqués ; si elle ne possède pas les compétences nécessaires pour les mettre en œuvre, ces ressources restent largement inopérantes.
C’est en ce sens que l’on peut dire que la compétence constitue le système nerveux de l’entreprise. Elle relie les différentes fonctions de l’organisation, permet la circulation de l’information et transforme l’intention stratégique en action concrète.
Attractivité, fidélité, motricité : trois expressions d’une même réalité
La centralité des compétences apparaît clairement lorsque l’on observe les grandes préoccupations contemporaines des DRH que je résume par ce triptyque attractivité, fidélité, motricité.
On parle beaucoup d’attractivité, de fidélisation ou d’engagement des collaborateurs. Ces sujets sont le plus souvent traités séparément, comme s’ils renvoyaient à des problématiques distinctes.
Ils peuvent pourtant être compris comme les trois dimensions d’une même dynamique.
L’attractivité renvoie à la capacité d’une organisation à attirer vers elle les compétences dont elle a besoin. Recruter consiste toujours, au fond, à capter depuis l’extérieur des savoirs et des capacités que l’entreprise ne possède pas encore.
La fidélité désigne la capacité à conserver ces compétences dans la durée et à les faire fructifier. Les études internationales montrent que les collaborateurs demeurent dans une organisation lorsqu’ils y trouvent la possibilité de progresser et d’enrichir leurs compétences. La fidélisation n’est donc pas seulement une question de rémunération ou de climat social ; elle repose aussi sur la perspective d’un développement professionnel réel.
La motricité, enfin, correspond à la capacité de l’organisation à mettre en mouvement les compétences dont elle dispose. Une entreprise peut attirer des talents et réussir à les conserver ; si ces compétences ne sont pas mobilisées, reconnues et articulées entre elles, elles demeurent largement inertes.
Attractivité, fidélité, motricité : ces trois dimensions décrivent finalement la manière dont une organisation acquiert, conserve et active les compétences qui conditionnent sa performance.
Très bien… mais comment fait-on ?
À ce stade, un DRH pourrait légitimement objecter : tout cela est intellectuellement séduisant, mais comment le traduire concrètement dans l’organisation ?
La question est essentielle.
Placer les compétences au cœur du fonctionnement de l’entreprise soulève immédiatement plusieurs défis opérationnels :
- comment identifier précisément les compétences présentes dans l’organisation ?
- comment maintenir ces cartographies à jour dans des environnements en transformation rapide ?
- comment articuler la gestion des compétences avec les classifications, les rémunérations et les cadres juridiques existants ?
- comment éviter que ces démarches ne se transforment en usines à gaz administratives ?
Ces questions ne doivent pas être éludées. Elles constituent même l’une des raisons pour lesquelles de nombreuses organisations hésitent encore à franchir le pas.
Mais elles ne doivent pas non plus servir de prétexte à l’inaction.
Les organisations ne sont jamais prêtes par elles-mêmes
J’entends souvent dire que les entreprises ne seraient pas encore prêtes à basculer vers une gestion réellement structurée autour des compétences.
C’est vrai. Peut-être.
Faudrait-il attendre que les organisations deviennent spontanément prêtes et renoncer à toute transformation ?
L’audace, c’est éprouver la nature de la volonté.
C’est précisément le rôle des DRH audacieux que d’accompagner ces évolutions, de préparer les organisations aux mutations du travail et d’anticiper les transformations des métiers.
Autrement dit, l’enjeu n’est pas d’attendre que les organisations soient prêtes.
Il est de les rendre capables de le devenir.
La compétence : buzzword ou levier stratégique ?
Revenons pour finir au point de départ.
La compétence est aujourd’hui omniprésente dans les discours.
Elle fait parfois figure de nouveau mot magique du management contemporain.
Je pense que c’est à la fois sa force et son risque.
- Sa force, parce qu’elle permet de relier entre eux des enjeux souvent traités séparément : stratégie, transformation des métiers, attractivité des talents, apprentissage organisationnel ;
- Son risque, parce qu’un concept trop souvent invoqué peut finir par se transformer en simple buzzword.
En réalité, tout dépendra de ce que nous en ferons.
Si la compétence devient un slogan de plus dans la rhétorique managériale, alors oui, elle ne sera qu’un nouvel épisode de skills washing.
Mais si les organisations, grâce aux DRH, prennent réellement au sérieux ce qu’elle implique – c’est-à-dire repenser la manière dont on les identifie, développe et mobilise – alors elle pourrait bien devenir l’un des fondements des entreprises capables de traverser les transformations à venir.
Derek Bok nous rappelle avec malice que si l’éducation paraît coûteuse, l’ignorance l’est bien davantage.
J’invite l’entreprise contemporaine à prolonger la formule : la compétence a un prix. L’incompétence, elle, a une facture.
